国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

戰略推演培訓

課程背景
一家 B2B 業(ye)務(wu)的(de)(de)企(qi)業(ye)，市(shi)場(chang)前景廣闊，為(wei)了(le)(le)在(zai)(zai)全(quan)國快速建立產業(ye)生態，公(gong)司采取了(le)(le)事業(ye)部(bu)制的(de)(de)管理模(mo)式，。但CEO面(mian)臨巨大(da)壓(ya)力(li)，外面(mian)的(de)(de)機(ji)會滿(man)地都是，但公(gong)司的(de)(de)市(shi)場(chang)份額在(zai)(zai)全(quan)國范(fan)圍內(nei)看，非常之小，并(bing)且以央企(qi)和地方國企(qi)為(wei)代(dai)表的(de)(de)競爭對手(shou)，也正在(zai)(zai)加(jia)大(da)市(shi)場(chang)開發力(li)度(du)(du)。眼下，又到(dao)(dao)了(le)(le)制定新一輪的(de)(de)年(nian)度(du)(du)經(jing)營(ying)計(ji)劃(hua)的(de)(de)時候了(le)(le)。那么(me)如何做，年(nian)度(du)(du)“經(jing)營(ying)計(ji)劃(hua)”，才(cai)能變(bian)成年(nian)度(du)(du)“增量計(ji)劃(hua)”，公(gong)司業(ye)績(ji)才(cai)能在(zai)(zai)2025甚(shen)至(zhi)更長久的(de)(de)時間內(nei)做到(dao)(dao)持(chi)續(xu)良(liang)情增長？

學習人群：
董事長、總裁、事業部總經理及核心高管帶隊學習；
想學習戰略落地系統，突破瓶頸成長為高管的；
想(xiang)成(cheng)長(chang)為(wei)有(you)效落地企業(ye)戰略的內(nei)外部專家(jia)；

角色設定：
各事業部/分子公司的CEO:事業部運營執行官，肩負著企業增長的重任，面臨巨大壓力。
存在問題：對于該去哪里找機會，在戰略機會點上沒有共識，各事業部我行我素、各自為戰，導致企業資源無序耗散，業績與利潤增長緩慢。
市場部經理：負責市場調研和分析，對客戶和市場有深入了解。
存在問題：一是收集不到市場情報，市場和機會大的產品得不到資源配置；二是害怕考核而隱瞞潛在的增量機會，多一事不如少一事，長此以往，弱化了公司核心競爭力。
3、銷售部經理：負責銷售渠道的開發和管理，提高銷售業績。
存在問題：沒有對客戶問題分析，客戶痛點識別，競爭分析，賣點設計；老員工圍著老產品和老客戶享受高提成，新產品和新客戶無人做，無法帶來新的增量，創新無法開展，資源無法聚焦到好產品和好市場。對增量不大的市場，卻又無法做減法、釋放資源，戰略目標與預算和績效脫節，最終使企業業績停滯不前。
4、產品研發部經理：負責產品的改進和升級，滿足客戶需求。
存在問題：只關注研發流程，不關注市場和需求，導致產品開發脫離客戶需求；在核心產品所需要的核心技術和關鍵技術上無法進行立體創新和預研，無法確保產品的功能和性能在高端客戶中持續領先，無法徹底拉開與競爭對手的差距。
5、人力資源部經理：負責員工激勵體系的打造，提高員工工作積極性。
存在問題：如何將公司KPI分解到產出線KPI和產出節點KPI,并同步解碼到關鍵職位，形成崗位業績地圖?
6、供應鏈部經理：負責采購和生產供應與物流配送，為公司整體運作效率負責。
存在問題：新的業務模式需要順應價值轉移趨勢并進入利潤區，但是目前僅片面強調跨部門團隊，而是為管理而管理，導致流程制度和實施兩張皮，很多工作是為了應付流程制度而做。
7、財務部經理：負責管理會計與投資回報管理，對公司資產周轉效率負責。
存在問題：只關注財務管理和流程的改革，不關注目標、預算與績效和增量的關聯；也不能針對增量設計投資式的預算，不能確保戰略聚焦投入和資源向增量傾斜。
8、公司管理變革辦公室：負責牽頭企業各部門的變革和協同。
存在問題：不能根(gen)據增量(liang)戰略(lve)(lve)控制(zhi)節(jie)點分配預(yu)算，也不能通過(guo)經營分析和預(yu)警修正戰略(lve)(lve)，實現(xian)戰略(lve)(lve)正反饋(kui)循環。

劇情梗概：
開始時，企業正面臨業績增長的困境，CEO感到巨大的壓力：如果變革幅度大，公司承受不了；如果變革幅度小，效果又得不到保證。那么，如何在“不改產品，不動組織，不加預算”的背景下，對客戶進行重新定位，對市場重新劃分，對產品重新調整研發策略，對激勵體系重新打造，以實現業績增長？
“逆襲”，始于一場年度會議，CEO與各部門經理討論全年的增長目標。在這個過程中，各部門提出了不同的觀點，但缺乏統一的認識。王博士通過沙盤練習、自我診斷和識別機會演練等方式，幫助各部門認清增量機會點，合理分配預算，拉通業務設計和客戶群規劃，實現了“業財人一體化”，提高組織作戰能力。
在接下來的劇情中，各部門導入“增量六預體系”，解決了以下年度計劃中的潛在問題：
1、預案：達成增長共識，在哪里、用什么方法、靠什么產品，要形成統一方案。
2、預算：合理分配預算，把有限的資源投入到最有價值的增量機會點上。
3、預策：拉通客戶關系和業務流程，使增長目標和策略更具體可行性。
4、預標：建立業績倍增指標體系，以增量為前提，設計pvi指標體系。
5、預酬：建立可以測量“干多干少、干快干慢、干好干壞、巧干蠻干”的增量薪酬體系。
6、預警：做(zuo)好復(fu)盤，形成管理方(fang)法論，保(bao)持“目(mu)標/機會/策(ce)略/行動/資源”一致(zhi)性。

在接下來的劇情中，各個部門在變革辦公室的協同下展開行動：
1、市場部年度“6場硬仗”：洞察行業增長機會，客戶調研和分析，發現新的客戶需求和市場趨勢，市場重新定位……
2、銷售部年度“6場硬仗”：梳理客戶定位與價值定位，調整銷售策略，優化銷售渠道，加強線上線下融合，提高銷售效率，逐步擴大市場份額……
3、產品研發部年度“6場硬仗”：對產品進行改進和升級，引入新技術和材料，提高產品質量和性能，用解決方案滿足客戶的需求和偏好……
4、人力資源部年度“6場硬仗”：如何畫好達成戰略的作戰地圖，如何將目標轉化為組織績效，如何設計增量績效激勵體系，如何提高骨干員工的勝任能力……
5、供應鏈部年度“6場硬仗”：重新設計“三線聯動”的運營體系，推進產供銷一體化的數字化轉型，消除瓶頸提升整體運作效率……
6、各事業部“6場硬仗”：共啟愿景澄清戰略意圖， 將戰略地圖轉化為經營計劃，通過戰略復盤形成戰略管理閉環流程……
各事業部與集團各部門進行聯合復盤，應用  PDCA  循環改善業績。經過一年的努力，企業終于實現了業績增長，個別單品以200%的幅度增長，CEO的壓力得到了緩解。
結局：企業通過調整增長策略，成功實現了業績增長，為未來發展奠定了堅實基礎。年度增量計劃概括為：業務分層、預算分級、績效分類，以產品為組織績效單元，進行任務細分、預算、核算和績效考核。公司管理產品線的預算和績效，產品線管理支撐產品的節點的預算和績效，各節點匯總形成職能部門的預算和績效，實現基于組織績效和產品績效之上的部門和個人績效考核；同時，節點調動資源，呼喚“炮火”支援。
劇本(ben)最后，企(qi)業召開(kai)慶(qing)功(gong)(gong)宴，事業部(bu)與各部(bu)門分享成功(gong)(gong)的經驗，共同(tong)慶(qing)祝企(qi)業的飛速(su)成長。

授課方式： 診斷與輔導+咨詢式點評+項目實踐=教會
1、運用科學系統的方法來進行戰略管理，使企業能夠看清方向、敢做戰略取舍、能夠做出正確的決定，提升戰略決斷力；
2、理解企業可持續增長的底層邏輯，掌握市場洞察、客戶定位、業務規劃、戰略地圖等模型工具，提升戰略共識力；
3、跨越從戰略到執行的鴻溝：戰略意圖解碼為戰略規劃，解碼為關鍵策略/組織績效，并做好戰略配稱，提升戰略執行力；
4、學會從外部市場與客戶視角看企業價值，讓高管團隊具備競爭思維、客戶思維、系統思維和未來思維，提升戰略領導力；
5、掌握(wo)戰(zhan)(zhan)略(lve)管理流程、戰(zhan)(zhan)略(lve)規劃與(yu)解碼的(de)5個(ge)步(bu)驟、戰(zhan)(zhan)略(lve)實施的(de)3個(ge)協(xie)同(tong)，以(yi)及(ji)戰(zhan)(zhan)略(lve)管理之屋的(de)5大價值，提升戰(zhan)(zhan)略(lve)驅動力。

研習營-沙盤實戰的特點：
實戰模擬：企業可以選擇事業部長、財務、企管、人力資源、生產、銷售、采購、研發等部門負責人參加,課程結合企業實際進行15場現場實戰,讓培訓不再脫離實際。
快速建模：在課程中，導師結合自己多年的企業經營系統及年度經營計劃管理實戰經驗，輔導企業從戰略走向年度增量計劃，并根據不同企業的實際建立年度增量計劃管理模型。
學習安排：
預案、預算
作業實踐
2024年企業戰略地圖、職能戰略規劃地圖、預算表
預標、預酬
作業實踐
PVI績效測算表、增量薪酬表、企業經營駕駛艙
預警、推演
作業實踐
年度經營會議體系、決策體系表、項目管理表
結營儀式
核心任務立項

戰略推演培訓