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大客戶銷售規劃培訓

【課程背景】
央國企大客戶銷售是所有銷售類型中步驟最多，流程最復雜，周期最長，銷售成本高，涉及客戶多個部門和多個角色，不可控因素多、風險大，也是銷售難度*的一種銷售模式。
作為大客戶開發與管理專家，朱冠舟老師憑借二十余年大客戶銷售與團隊運營管理、客戶培訓與項目咨詢經驗，系統總結了ＩＢＭ、華為、Ｏｒａｃｌｅ、金蝶等國內外優秀公司大客戶銷售理念和成功路徑，包括銷售步驟和流程、團隊角色分工及任務清單、實操工具和落地技巧，幫助企業實現銷售業績倍增的目標。
【課程收益】
通過“數據化”理解與“結構化”思維提高央國企解決方案客戶的經營質量
掌握歐美跨國ＩＴ企業、國內*上市公司大客戶銷售漏斗管理工具的使用方法，包括實操落地的六大關鍵步驟和流程；
明確客戶經理、各級管理者與售前支持顧問在央國企大項目銷售中的角色分工、任務清單和不同銷售階段的評價標準；
有效識別央國企大項目采購中的關鍵影響者（ＫＩ）、關鍵使用者（ＫＵ）和關鍵決策者（ＫＤＭ）等三大角色，并掌握顧問式銷售公關能力；
掌握在甲方采購決策鏈中發展“我方鐵桿支持者”（內線和教練）的技巧，掌握把“友善者”和“中立者”轉化為“我方鐵桿支持者”銷售技巧，識別并掌握把“對手鐵桿支持者”轉化為“中立者”或“我方鐵桿支持者”的銷售技巧，識別“我方死敵”并有效掌握防范“我方死敵”的銷售技巧；
利用各類市場活動、客戶邀請，提高大客戶銷售與過程公關能力；
掌握大客戶競爭對手信息收集的渠道和方法，及制定差異化競爭能力；
縮短大客戶銷售周期，并提高央國企大項目統簽能力；
提高項目銷售結果的可預測，并提高銷售團隊人均業績貢獻單值；
幫助銷售負責人掌握銷售管理與團隊建設的方法、技巧和實操落地工具；
培養一批既能進行大客戶銷售又懂團隊管理的優秀經理人；
建立一套完(wan)整的、可持續的大(da)客戶(hu)銷售(shou)管理(li)體系。

【課程特色】
央國企客戶經營的“數據化”理解與“結構化”思維
“央國企大客戶銷售六大步驟和流程”（復制方法）
銷售團隊“角色分工”、“任務清單”與成功銷售的“評價標準”
“三大關鍵客戶角色”識別與“五個客戶關系等級”銷售公關
央國企大項目“顧問型”銷售與“關系型”銷售的協同技巧
“產品方案價值”與“商務關系突破策略”
“競爭情報收集途徑與方法”
銷售團隊“六大管理重點”及落地方法
“方法論”、“落地工具”、“典型案例”的*實踐
“實戰”、“現場拓展”與“老師點評”
講(jiang)師普通話標準，授課幽默、現場(chang)互動(dong)熱烈(lie)

【課程對象】
董事(shi)長(chang)、總(zong)(zong)裁(cai)、銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)副總(zong)(zong)裁(cai)、事(shi)業部總(zong)(zong)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)、營(ying)(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)(xiao)總(zong)(zong)監(jian)、分公司總(zong)(zong)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)、銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)、客戶經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)、銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)助理(li)(li)(li)；渠道(dao)(dao)總(zong)(zong)監(jian)、渠道(dao)(dao)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)、渠道(dao)(dao)代表；銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)運營(ying)(ying)(ying)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)、銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)運營(ying)(ying)(ying)專員、售(shou)前(qian)支持(chi)顧(gu)問(wen)、交付經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)。

【課程大綱】
模塊一：央國企大客戶銷售規劃與運營管理
１．如何通過企業所在的行業分析，做銷售規劃？
２．如何通過描述企業的核心產品／服務，做銷售規劃？
３．如何通過過往三年經營業績分析，做銷售規劃？
４．如何通過３－５個核心市場行業分析，做銷售規劃？
５．如何從１０／２０個大客戶三年合同貢獻分析，做老客戶經營？
６．如何通過競爭對手分析，做銷售規劃？
７．如何通過企業銷售團隊能力考察，做銷售規劃？
８．如何通過銷售團隊的能力結構分析，做銷售規劃？
９．如何通過銷售管理問題及解決措施分析，做銷售規劃？
１０．如何通過銷售組織結構分析，做銷售規劃？
１１．如何通過已有的銷售工具分析，做銷售規劃？
１２．如何通過銷售團隊提能培訓分析，做銷售規劃？
１３．如何通過銷售團隊考核措施分析，做銷售規劃？
１４．如何制定(ding)業務(wu)線(xian)／大區／省區與(yu)個人年度(du)業績目標(biao)？

模塊二：央國企大客戶商機挖掘與銷售全流程管理
１、央國企大客戶商機挖掘與銷售ＳＯＰ管理
第一步：目標客戶識別
第二步：挖掘銷售線索
第三步：把線索轉化為有效商機
第四步：贏取客戶認可／招投標
第五步：完成商務談判
第六步：回款成交
２、央國企大客戶銷售不同階段的推進重點
一線客戶經理的銷售動作、任務清單和成果驗證
售前支持顧問的協同分工、任務清單和和成果驗證
各級銷售管理者的銷售動作、任務清單和成果驗證
案例分享：
案例１：歐美ＩＴ跨國公司央國企大客戶銷售步驟和流程
案例２：國內*ＩＴ上市公司央國企大客戶銷售步驟和流程
現場溝通、討論：
不同銷售階段的銷售和管理重點是什么？
銷售漏斗的管理價值是什么？
如何制定明確的周、月、季、年度商機挖掘和轉化計劃？
商機不同階段的轉化與月度考核如何掛鉤？
８０％的商機都是年度四季度投標和簽訂合同，如何突圍？
如何設定商機儲備數量／金額？
如何根據銷(xiao)售漏斗原理，設計適合的銷(xiao)售管理漏斗工具？

模塊三：央國企三大客戶角色與五個關系等級管理
１、央國企大客戶銷售“三大角色”的識別與突破技巧
關鍵決策者（ＫＤＭ）的識別與客戶關系推進策略
關鍵影響者（ＫＩ）的識別與客戶關系推進策略
關鍵使用者（ＫＵ）的識別與客戶關系推進策略
２、央國企大客戶銷售“五個關系等級”的識別與突破技巧
ＣＲ１：如何在甲方決策鏈中發展我方“鐵桿支持者”（內線和教練）？
ＣＲ２：如何識別甲方決策鏈中的“友善者”并轉化成我方“鐵桿支持者”？
ＣＲ３：如何識別甲方決策鏈中“中立者”并轉化為我方的“鐵桿支持者”？
ＣＲ４：如何識別甲方決策鏈中“對手鐵桿支持者”并轉化為“我方鐵桿支持者”？
ＣＲ５：如何識別和應對甲方決策鏈中“我方死敵”？（提示：死敵是無法轉化的）
３、央國企大客戶成功銷售的“四大策略”應用
策略１：如何聚焦客戶痛點，提出有針對性的產品解決方案？
策略２：如何拜訪客戶高層，建立高層互信？
策略３：如何說服客戶參觀總部并進行產品體驗？
策略４：如何說服客戶參觀樣板客戶，驗證客戶價值？
４、不同企業性質、不同客戶角色的需求分析
國企客戶大項目采購關注的價值點
民營客戶大項目采購關注的價值點
新晉升的管理者關注的價值點
即將退休的政府、國企管理者關注的價值點
決策者（ＫＤＭ）關注的價值點
影響者（ＫＩ）關注的價值點
使用者（ＫＵ）關注的價值點
案例分享：
案例１：某ＩＴ企業ＴＯＢ大項目成功銷售案例分享
案例２：某制造業ＴＯＢ大項目成功銷售案例分享
小組拓展練習、小組代表分享及老師點評：
１、如何發展“我方鐵桿支持者”（內線與教練）？
２、如何把“友善者”或“中立者”發展為“我方鐵桿支持者”？
３、如何把“對手鐵桿支持者”轉化為“我方鐵桿支持者”或“中立者”？
４、如(ru)何有(you)效應對(dui)“我方(fang)死敵”？

模塊四：央國企客戶營銷活動策劃與銷售公關
１、央國企市場活動的目的和價值？
２、如何策劃市場活動主題？
如何策劃：新產品、新技術發布及應用推廣會
如何策劃：典型樣板客戶推廣會
如何策劃：老用戶聯誼會及新用戶推廣會
如何策劃：行業高峰論壇及圓桌對話會
如何策劃：央國企大客戶年會的策劃與落地
３、營銷方案策劃與三大客戶角色定位？
４、如何合理控制市場活動規模？
針對董事長、總經理目標人群的市場活動邀請規模？
針對中層管理者目標人群的市場活動邀請規模？
針對基層管理者目標人群的市場活動邀請規模？
針對普通員工目標人群的市場活動邀請規模？
５、如何通過市場活動促進商機轉化和央國企大項目成交？
６、如何個性化的設計會議禮品？
７、成功銷售與客戶黏著度之間的關系？
案例分享：
案例１：針對央國企客戶ＩＴ解決方案樣板客戶經驗交流會
案例２：成功邀請“５３家”央國企參加的集團大客戶峰會
案例３：央國企決策者的“三亞市場活動策劃”與銷售公關
現場討論：
市場活動能帶來什么價值？
如何策劃能帶來銷售業績的市場活動？
邀請大客戶領導參會的困難點有哪些？有哪些成功經驗和技巧？
客戶經理與各級管理者如何協同把客戶關鍵領導邀請到會場？
如何通過市場活動挖掘有效商機并轉化為成交客戶？
市場活動(dong)的演(yan)講者應具備(bei)哪(na)些能力？

模塊五：央國企客戶競爭分析與策略制定
１、競爭對手識別
現場練習（工具）：競爭對手識別
２、競爭對手ＳＷＯＴ分析工具
如何進行優勢（Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）與劣勢（Ｗｅａｋｎｅｓｓ）分析？
如何進行機會（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）與威脅（Ｔｈｒｅａｔ）分析？
３、與競爭對手對標的“八個”維度
如何與競爭對手公司規模和知名度對標？
如何與競爭對手產品功能和技術對標？
如何與競爭對手公司及產品線收款對標？
如何與競爭對手人才數量對標？
如何與競爭對手人才能力對標？
如何與對手行業經營效果對標？
如何與對手市場費用投入對標？
如何與競爭對手政府關系對標？
４、如何制定差異化的競爭策略？
如何實現產品差異化？
如何實現價格差異化？
如何實現服務差異化？
如何實現員工差異化？
如何實現企業形象差異化？
如何實現管理差異化？
５、如何獲取競爭對手信息：
如何識別大客戶競爭對手？
如何獲取競爭對手的客戶經理拜訪客戶信息？
如何獲取競爭對手的各級管理者拜訪客戶信心？
競爭對手有哪些樣板客戶，客戶評價如何？
對手在哪些細分市場做的好，市場占有率？
競爭對手產品的優勢和劣勢是什么？
如何獲取客戶關鍵領導對競爭對手的評價信息？
案例分享：
案例１：某*高科技公司與競爭對手“對標”案例
案例２：通過老客戶成功獵取競爭對手優秀人才案例
現場討論：
描述企業１－３個主要競爭對手？
簡單描述競爭對手的市場份額？要有數據
分析你的競爭優勢（例如：研發能力、產品能力、技術創新能力、客戶關系、服務能力、市場覆蓋度、營銷能力、持續滿足客戶需求的能力）？
針對每個(ge)競(jing)爭對手，描述(shu)出(chu)相應的競(jing)爭策略？

模塊六：銷售團隊六大管理重點及實操落地
１、如何管理商機挖掘？
１）如何進行新客戶商機挖掘？
２）如何持續挖掘老客戶商機？
３）如何進行休眠客戶商機挖掘？
４）遠期商機多，近期商機少的管理重點？
２、如何有效管理銷售過程？
１）不同銷售步驟的工作重點及管理重點？
２）一線客戶經理、各級管理者、售前顧問的工作協同與分工？
３）不同銷售階段的工作成果及驗證方法？
３、銷售動作的有效性管理
１）客戶拜訪的有效性管理
２）客戶需求溝通的有效性管理
３）客戶關系推進的有效性管理
４）雙方高層互動的有效性管理
５）樣板客戶參觀的有效性管理
６）邀請客戶到公司總部考察的有效性管理
７）商務報價的有效性管理
４、銷售結果的可預測管理
１）銷售合同簽訂時間的可預測性管理
２）銷售回款時間的可預測性管理
３）銷售收入確認時間的可預測性管理
５、銷售團隊能力管理
１）專業知識復制方法：行業知識、產品知識、樣板客戶知識、競爭對手知識、不同客戶角色知識如何復制？
２）銷售技能提升方法：商機挖掘能力，商務關系突破能力，溝通技能，商務談判能力，競爭對手信息獲取及分析能力等如何突破？
３）職業素質打造方法：如何打造銷售人員勤奮度、責任心、抗壓能力、自我認知能力等？
６、銷售人員激勵管理
１）如何對銷售人員進行目標激勵？
２）如何對銷售人員進行職業規劃激勵？
３）如何對銷售人員進行歸屬感激勵？
４）如何對銷售人員進行特殊待遇激勵？
５）如何對銷售人員進行當眾認可激勵？
６）如何對銷售團隊進行激勵？
案例分享：
案例１：銷售激勵－Ｏｒａｃｌｅ的全球ＴｏｐＳａｌｅｓ俱樂部
案例２：團隊激勵－麥當勞的當眾認可及管理者晉升制造驚喜
案(an)例３：與(yu)董事(shi)長車位為鄰：某ＴｏｐＳａｌｅｓ的專屬停車位

模塊七：央國企銷售團隊績效方案設計與落地
１、為什么說財務指標是最偷懶的績效考核方式？
２、如何提煉央國企大客戶“銷售過程”（關鍵動作）指標？
３、試用期客戶經理和管理者的績效方案設計，如何實現責任互鎖？
示例１：試用期銷售客戶經理的績效方案設計
示例２：試用期銷售管理者的績效方案設計
４、非試用期客戶經理與管理者的績效方案設計，如何實現責任互鎖？
示例１：非試用期客戶經理的績效方案設計
示例２：非試用期銷售管理者的績效方案設計
（課(ke)程總結及后續作業安排(pai)）

大客戶銷售規劃培訓