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企業戰(zhan)略策劃

課程背景：
清晰、科學的戰略規劃，細致、可行的戰略解碼，是企業從戰略到執行、建設核心競爭能力、實現可持續發展的重要保障。很多企業的各層級員工績效計劃往往是空中閣樓，因為忽略了戰略解碼工作。因此，我們說“戰略解碼是績效管理的前提，績效管理是戰略落地的閉合！”
企(qi)業(ye)在不同的(de)發展階(jie)段，如何(he)確定(ding)符合自身實(shi)際的(de)戰略規劃(hua)而不是寫在墻上的(de)標語口號(hao)？如何(he)將企(qi)業(ye)的(de)戰略目標通過層層分解(jie)落實(shi)到(dao)各個(ge)崗位績效計劃(hua)和承(cheng)諾中？

課程收益：
1．理解戰略規劃、經營計劃的實質，將企業有限的自身資源/能力和復雜多變的外部環境相匹配，確定企業戰略目標；
2．掌握從公司級戰略到一級部門、二級部門乃至關鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論；
3．掌握戰略解碼的通用流程、工具、方法及模板；
4．理解企業實踐案例，導入到本企業中實踐。

課程特點：
本課程通過案例剖析、學員研討等多種形式，帶領大家重新理解和審視戰略，掌握戰略解碼的有效方法和工具，使企業在紛繁復雜的外部環境下找到一條符合自身特色的可持續發展之路。
課程時間：2天，6小時/天
授課對象：企業(ye)CEO/總(zong)(zong)經(jing)(jing)理、人力資(zi)源副總(zong)(zong)、研發副總(zong)(zong)、總(zong)(zong)工/技術總(zong)(zong)監、產(chan)品(pin)經(jing)(jing)理、市場經(jing)(jing)理/營(ying)銷經(jing)(jing)理、各級(ji)部門主管等。

課程大綱
第一講：BLM模型的概述
一、戰略落地存在的根本問題
二、什么是BLM（業務領先模型）？
三、BLM為什么(me)能幫助(zhu)華為／IBM等企(qi)業成功，中小(xiao)企(qi)業如何應用

第二講：戰略制定
一、從差距出發
１.關注兩種差距：績效差距和機會差距
分組練習：找出企業有機會差距和績效差距，哪些差距最重要，為什么？
２.差距分析
１）企業差距分析（若能提前提供企業財報數據）
２）回顧我們設定的戰略目標，在一些關鍵的績效指標和財務性指標上，是否存在差距？
３）與行業內主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？
４）存在哪些市場機會（機會差距）？
５）哪些是最關鍵的差距？（考慮結果性的大的差距，盡量具體和量化）
３.輸出(chu)：差距列表

二、市場洞察
１.宏觀分析
２.競爭分析
３.客戶分析
４.自身分析
５.移動互聯時代的五大基礎設施
研討：識別未來3年的主要市場發展趨勢及其影響
６.市場評估的內容及輸出——機會、威脅的識別
研討：未(wei)來我(wo)們行業的商業模式會是怎樣的？

三、戰略意圖
１.價值主張、使命、愿景、價值觀、目標及戰略的關系
２.移動互聯時代，速度致勝
３.經營性變化和結構性變化對內外資源關注重點不同
４.尋找高獲利，高成長空間的三大途徑
１）新客戶
２）新地區
３）新業務
５.為什么要制定目標與戰略？
６.制定(ding)目標與戰(zhan)略(lve)的原則（將戰(zhan)略(lve)轉化成戰(zhan)略(lve)描述）

四、創新焦點
１.未來業務組合
２.創新模式
３.資源利用
分組研討并輸出：
在公司的戰略目標和方向作為輸入的基礎上，討論業務未來3-5年的戰略意圖
明確(que)未(wei)來的(de)業務組(zu)合戰略(lve)及創(chuang)新焦點

五、業務設計
戰略制定的落腳點是業務設計、業務設計是邁向執行的關鍵
１.客戶選擇
２.價值主張
３.價值獲得
４.活動范圍
５.持續價值
６.風險管理
分組研討并輸出
１）基于市場洞察和需要解決的關鍵差距，討論并就業務設計初步達成共識
２）可能需要針對不同子業務或細分客戶群分別設計（可先分別做業務設計，然后再看是否可以合并）
案例：業(ye)務設計（商業(ye)模式(shi)畫布）

第三講：從戰略到執行
業務設計和業務計劃需要通過年度關鍵任務層層落地，戰略部署方案的設計需要遵從責（關鍵任務）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則。戰略不能落地或執行效果差的主要原因也就是在這里沒有權衡好責、權、利的關系。
一、關鍵任務
１.產品線的3年戰略目標是什么？
２.第一年的年度差距有多大？
３.需要完成哪些關鍵任務？（責）
４.需要哪些關鍵資源并如何做出年度資源的預算？（權）
５.通過哪些績效指標（KPI）來評價？（利）
*實踐分享：H公司關鍵任務清單
研討輸出(chu)：支持業(ye)務(wu)(wu)設計及價(jia)值主張(zhang)的關鍵任務(wu)(wu)，并將每(mei)個任務(wu)(wu)分解為具體的舉措、里程碑、合(he)作伙伴依(yi)賴關系

二、執行-組織能力支撐
關鍵任務和KPI的達成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，公司管理層有責任對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動相關部門去落實。
１.戰略執行效果不理想的根因分析方法
２.理解戰略與組織文化的關系
３.理解領導力在戰略管理中的作用
４.如何改善組織的氛圍來提升戰略執行力？
５.如何優化組織架構和流程來提升戰略執行力？
６.如何儲備戰略執行的人才？
案例分享：某司某產品的績效考核指標提取
研討：基于戰略目標和新的業務設計，討論為達成目標和支撐新的業務設計所需的組織能力
案例分享：移動互聯時代組織能力新特征
案例分享：關鍵人才規劃案例分享
輸出(chu)：從組織設(she)(she)計、人(ren)才、文化價(jia)值觀(guan)、領導(dao)力(li)四個(ge)方面，設(she)(she)計與關(guan)鍵任務一致(zhi)的組織能力(li)，以(yi)及可能的障礙(ai)

第四講：戰略解碼
一、戰略解碼概述
案例導入：新產品銷售占比考核研發工程師合適嗎？
1．為什么大部分公司的績效計劃不能很好落地？
2．什么是戰略解碼？
3．為什么要做戰略解碼和PBC
4．公司戰略解碼與設計原則
5．如何做戰略解碼—解碼框架
6．戰略解碼做什么
二、公司戰略解碼
1．使命、愿景、目標、戰略
2．公司戰略澄清圖
3．公司平衡計分卡
4．公司年度重點工作
案例講解(jie)：某(mou)企業公(gong)司(si)級戰(zhan)略解(jie)碼

三、一級部門戰略解碼及PBC制定
1．部門戰略解碼流程
2．一級部門戰略解碼邏輯框架
3．戰略解碼學習
第一步：明確理解公司戰略的要點和原則
第二步：明確部門使命、愿景、定位
第三步：公司戰略、競爭戰略、戰略目標的理解
第四步：識別部門相關戰略主題
第五步：相關戰略主題的行動分析
第(di)六(liu)步：匯總(zong)部門行動并進行優(you)先級排序

4．撰寫述職報告
第一步：理解公司戰略（戰略澄清圖、KPI、年度重點工作）
第二步：經驗教訓總結以及外部環境和機會點分析
第三步：制定部門三年路標（業務目標、能力提升路標）
第四步：輸出部門年度KPI指標
第五步：輸出本年度部門重點工作
第六步：制定本年度部門關鍵措施及行動計劃
第七步：部門年度PBC承諾
第(di)八步：困難與求助

5．目標制定的技巧
6．績效指標/KPI分解和制定的技巧
7．撰寫一級部門PBC
--Win的撰寫技巧
--Execute的撰寫技巧
--Team撰寫的六個維度
8．制定部門WBS計劃以及指標責任分解矩陣
9．輸出部門指標定義及報表
案例(li)講解(jie)：產品開發部(bu)的戰略解(jie)碼（戰略學習、述職(zhi)報告及部(bu)門PBC）

四、二級部門戰略解碼
1．戰略解碼學習
--學習上級對公司戰略、競爭戰略的理解的要點
--學習上級對戰略目標的理解的要點
--對上級財務和客戶層面戰略的學習的要點
--對上級內部層面戰略的學習的要點
--對上級學習成長層面戰略的學習的要點
--對上級重點工作和公司重點工作的學習
2．輸出年度述職報告與季度PBC
--二級部門述職報告邏輯框架
--二級部門述職報告模板樣例
3．二級部門PBC模板
--PBC win部分編寫要點
--PBC execute部分編寫要點
--PBC team部分編寫要點
4．制定部門WBS計劃以及部門工作分解矩陣
5．部門工作分解矩陣樣例
案例講解：硬件(jian)開發部的戰略解碼（戰略學(xue)習、述職報告及部門PBC）

五、二級部門到崗位PBC制定
1．二級部門到崗位的PBC制定要點
2．崗位PBC模板
--崗位PBC中win部分編寫要點
--崗位PBC execute部分編寫要點
--崗位PBC team部分編寫要點
案例講解：某崗位PBC的制定
研討輸出：企(qi)業(ye)二級(ji)部門長(chang)PBC

企業戰略策劃