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人力工作能力培訓

【培訓對象】
HR系統的管(guan)理人員、HR專業人員

【培訓收益】
1.引發學員對HR工作價值的深入思考，理解HR工作的價值所在，掌握新時期人力資源發展的七大路徑；
2.幫助學員找到HR工作讓業務部門認可的路徑、HR支撐業務發展的方法和流程；
3.把握人力資源戰略業務伙伴HRBP與業務部門建立“信任-認同-支持”的方法，掌握HRBP所應具備的專業技能及其發展路徑；
4.掌握(wo)人力資源轉(zhuan)型中的五(wu)大風險(xian)及其應對措(cuo)施。

導入：人力資源管理者的困惑——
一、經濟轉型期HRBP勝任素質模型
1、人力資源業務伙伴的角色和職責
2、戰略人力資源轉型：業務伙伴+專業中心+共享人力資源中心
案例分享：定位最清晰的騰訊公司的HR三支柱3D模型
案例分享：IBM公司是如何實踐人力資源轉型的
案例分享：IBM公司人力資源三支柱模型
3、人力資源業務伙伴應具備的能力
4、經濟轉型期人力資源如何實現價值增值？
5、HRBP素質模型與崗位勝任能力模型
案例分享：某通訊企業基于HRBP模式的勝任素質模型構建技術
案例(li)練習：基(ji)于(yu)HRBP的人力資(zi)源崗位(wei)勝任素(su)質模型的繪制

二、新時期企業人力資源發展的七大路徑
1、從“管人理事”轉變為“理人管事”
2、從“盡力而為”轉變為“志在必得”
3、從“選用留育”轉變為“數據化人力資源”
4、從“為別人打工”轉變為“為自己拼事業”
5、從“人資技術”轉變為“經營人+服務+文化”
6、從“集權-統籌”轉變為“放權讓利給名施愛”
7、從“個人效率式量變”轉變為“團隊效益式質變”
案(an)例討論(lun)：某醫藥企業在(zai)業務轉型中(zhong)的HR定(ding)位

三、HRBP有效支持業務伙伴的六大訣竅
1、戰略落地：以戰略地圖為工具，分析人資頂層設計
2、流程接口：HRBP工作人員如何理解業務流程
3、組織管理：從組織到職位如何實現HRBP對業務的支撐
4、干部管理：HRBP工作如何抓住業務實現的關鍵環節
5、職業發展：以業務和問題為導向，建立員工學習和發展體系
6、業務KPI：HRBP實現對業務部門KPI有機分解后的無縫支持
角色扮演：HRBP如何有效支持業務經理工作？
案例分享：華為與萬科的價值鏈與流程
案例分享：華為公司的人力資源三支柱模型
案例討論：某事業部(bu)需要整體(ti)搬遷的成都(dou)，HRBP應該做什么？

四、從傳統HR轉型到HRBP
1、HRBP在企業要如何產生
2、HRBP的業務知識與專業知識如何組合
3、國內企業前期HRBP人員的兩大來源
4、HRBP與傳統HR能力結構的異同
5、HRBP的工作原則：圍繞目標、客戶、溝通展開
6、HR轉化為HRBP的五大舉措
（1）根據發展階段合理調整HRBP在組織架構中的設置模式
（2）找到HRBP勝任力鑒別與培養的有效方法
（3）強化商業意識，提高業務知識
（4）提高和提升業務流程管理能力
（5）借助e-HR為HRBP搭建高效工作的平臺(tai)

五、HRBP與人力資源“選用育留”體系
（1）如何構建基于業務的招聘體系？
（2）HRBP如何搭建基于業務的培訓體系？
（3）HRBP如何把握績效與業務的關系？
（4）HRBP如何評價員工能力，是業績還是能力？
2、高層管理及業務部門對HRBP部門的要求與支持方法
（提升效率、優化結構、控制成本、用工風險等）
3、塑造和根植企業文化，成為企業的績效核心競爭力、
4、HRBP的角色歸屬HR部門還是業務部門
小組研討：企業人力資源的“九宮”定位分析與人才模型演示
案例分享：某化妝品企業招聘HRBP人員(yuan)的(de)崗位要求

六、人力資源轉型中的五大風險及應對辦法
1、未能節約人力成本
應對辦法：
（1）準確列出職能發生的變化及隨之產生的成本節省
（2）讓負責變革的管理者認識到行動的緊迫性
（3）不接受環境變化作為無法達成效率提升目標的借口
2、重組成本超出預期
應對辦法：
（1）仔細對比每一類補償政策的實際成本和計劃成本
（2）提前確定每一類補償政策在實際落地中的比率
（3）制定流程，對額外開銷進行逐一的分析
3、關鍵人才流失，員工技能不匹配
應對辦法：
（1）確定轉型后組織需要的技能
（2）辨別并預先挑選轉型后組織需要的員工
（3）為每一類目標員工建立不同的溝通策略
4、人力流程耗時過長
應對辦法：
（1）開發集中的、嚴格的執行流程
（2）對流程結果以及時間進行明確的規定
（3）提早開始執行流程——即便流程細節還未完全確定
5、緊張情緒加大，破壞與員工代表的關系
（1）提前設計清晰的溝通和談判策略
（2）控制談判對象的預期
（3）在談判準備中采用分析法，找到最優的解決方案
【課程總結與答疑(yi)】

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