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績效評估與管理課程

【培訓對象】
人(ren)力資源(yuan)部門管理人(ren)員、人(ren)力資源(yuan)專(zhuan)職(zhi)人(ren)員

【培訓收益】
1、側重實操，通過具體案例演示，使學員了解各種考核方法的適用范圍及如何有效的實施考核； 
2、使學員掌握業務部門和綜合管理等部門的指標構建方法、學會利用目標來提取績效指標； 
3、通(tong)過大量的(de)(de)案例分享和(he)練習，使(shi)學(xue)員掌握績(ji)(ji)效指標分解的(de)(de)方法(fa)，任(ren)務指標與(yu)目標值的(de)(de)確定(ding)方法(fa)，績(ji)(ji)效考核實(shi)操中的(de)(de)常見(jian)問題處理辦法(fa)，正確實(shi)施績(ji)(ji)效改進、開展績(ji)(ji)效面談以(yi)及(ji)做好績(ji)(ji)效結果的(de)(de)應用工(gong)作(zuo)。

導入：游戲互動—
一、推行績效體系要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略接口？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響
傳統文化對績效管理的影響
為什么沒有人愿意做A？
為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎(chu)對推行KPI的影響

二、常用考核方法的優缺點和適用范圍
1、模糊感覺判斷法；
2、強制分布法；
要不要排名？
誰和誰排名？
怎么排名？
3、工作任務考核法
4、目標管理法MBO
5、關鍵績效指標KPI
6、平衡記分卡BSC
7、360度全視角考核
8、關鍵事件考核法
9、薪酬全績效模式KSF
10、目標與關鍵結果（OKRs）工具
Google案例：每周工作小結+季度OKRs回顧+半年度自評與他評”
11）其他考核方(fang)法（計件、日(ri)清日(ri)結(jie)、工作日(ri)志）

三、績效考核指標的構建方法
1、績效管理體系：KPI與行為模塊的對接
2、績效管理體系與人力資源管理體系的關系
3、基于目標分解的績效管理的基本流程
4、BSC—設定企業績效目標的有效工具
5、如何通過BSC達成目標的四個維度做戰略目標的分解
案例分享：某制造企業圍繞BSC四個維度所設定的考核指標
6、KPI考核方法介紹
7、利用BSC設定和推行KPI
8、指標設定的方法
1）歷史數據法
2）外部標桿法
3）內部標桿法
9、BSC與KPI的關系
10、建立關鍵要素KRA與績效指標的方法
案例分享：財務方面、客戶方面、內部運營、學習成長方面分別舉例
11、確定考核標準：八因素量化考核
1）歸納考核項目
案例分享：X服務型企業考核項目歸納方法舉例
2）計算方式/公式
3）確定項目目標（ *目標、考核目標、最高目標）
案例分享：X乳制品集團制定目標的依據和方法舉例
4）制定評分規則：難易折線法
5）確定項目權重
案例練習 : 咨詢公司如何利用兩兩比較法確定指標權重
6）定位數據來源
案例分享：數據來源基本上都是本部門上級的有什么問題？如何化解？
7）區分考核周期
8）考核項目備注（釋義）
案例分享：某電力企業直線經理考核指標舉例
案(an)例分享(xiang)：某服務型企業班組長績(ji)效(xiao)考(kao)核指標的(de)構建舉例

四、如何有效定義和分解KPI
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時，需要注意的問題
3、非財務指標，定義時需要注意的問題
4、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
5、如何分解KPI——上一級指標與下級指標的關系
6、分解指標的2種基本方法
7、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
8、按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關鍵控制點法；
9、戰略目標分解的方法
案例練習：以戰略目標為導向的KPI目標分解案例
1）公司指標分解——提升客戶滿意度
2）公司指標分解——降低質量損失
3）公司指標分解——提高產品盈利能力
4）公司指標分解——組織改善和建立HR體系
5）公司指標分解——建立營銷體系
6）公司指(zhi)標分解——建立全(quan)面預算體系(xi)

五、任務指標如何定義
1、職能部門工作的特點；
2、什么是任務指標；
3、難度不同的任務考核；
4、工作量不均衡如何處理？
5、誰來制定任務？
6、臨時任務多如何處理？
7、任務指標的(de)定義(yi)模式；

六、目標值的確定
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不準怎么辦？
3、沒有歷史數據怎么辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長周期的(de)目標如何(he)分解到短周期；

七、如何有效實施績效面談
1、計劃階段的績效面談
2、輔導階段的績效面談
3、考核階段的績效面談
4、績效問(wen)題分析與(yu)改(gai)(gai)進(jin)——組織改(gai)(gai)進(jin)、領導改(gai)(gai)進(jin)、員工改(gai)(gai)進(jin)

八、績效輔導與績效激勵
1、業務部門考核指標構建方法
案例分享：業務部門考核指標構建常見問題分析
2、如何激勵業務人員達成目標
1）業務部門的指標如何構建更有效
案例分享：華為、海爾等企業阿米巴經營模式的業績激勵方式演示
2）輔助部門如何支持業務部門達成目標
案例分享：阿米巴經營模式下的輔助部門考核指標設置演示
3）如何用好非物質激勵方式
3、綜合管理部門績效考核指標的構建方法
1）綜合管理部門哪些指標可以量化
2）綜合管理部門不能量化的指標如何處理？是否考核？
3）綜合管理部門如何規避分數過于集中現象？
4）綜合管理部門如何做好績效等級的劃分？
5）綜合管理部門和業務部門的考核結果如何平衡？
4、績效計劃與績效輔導的實施要點
5、如何規(gui)避績效管(guan)理的常見問題

九、績效改進與結果應用
1、績效改進程序
1）分析員工績效考核結果，找出所在問題
2）績效診斷與分析
3）組建績效改進小組或部門
4）選擇績效改進工具
5）選擇和實施績效改進方案
6）進行變革管理
7）績效改進結果評估
2、績效改進內容
1）員工績效：輔導、授權、培訓、工作豐富化
2）部門績效：部門人員配置、管理方式
3）流程再造：工作流程、管理流程
3、考核申訴與等級控制
1）考核結果等級控制
2）有效處理考核申訴
4、績效考核結果反饋和運用
5、績效管理制度與積分管理制度
1）《績效管理制度》容易忽略的問題點
2）如何利用績效考核結果，構建企業的積分管理體系
總(zong)結(jie)：課(ke)程(cheng)回顧及答疑 

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