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企業競合力課程培訓

課程大綱：
第一部曲 戰略定位：發現競合力
通過戰略定位發現新的商機和利潤增長點，為企業發掘嶄新可行的業務領域，為資本市場創造動聽的融資話題。
1.顧客反思
企業的目的是創造顧客，顧客是一切生意的起點和終點，發現商機先從發現顧客開始——我們的顧客是誰？我們的顧客應該是誰？我們的顧客有什么真實需求？我們的顧客有什么真實需求尚未被滿足？
顧客一變，生意必變；顧客的需求一變，做生意的方式必變。
2.產業分化
分化，是產業發展的原動力；有效整合，必須建立在高度分化的基礎之上。
新的商機存在于新的產業分化之中，善于分化產業的企業善于發現新的利潤增長點。
一家企業，只有成為分化產業的佼佼者，才有資格談整合產業。
3.概念提煉
分化后的產業，就是全新的產業。新的產業需要命名，新的產業需要企業去代表。
開創一個嶄新的產業，占領顧客的心智，努力成為這個產業的“第一”或者“*”。
4.價值解析
目標顧客真實需求與細分產業價值主張的公約數，是為“差異化戰略”！
差異化戰略是由若干顧客感知價值點組成的——價值點太多，浪費企業資源；價值點太少，輕視顧客需求；價值點太均衡，感知缺乏穿透力。
恰到好處的顧客感知價值點，是差異化戰略能否持續成功的關鍵。
5.成本驗證
一門真正的好生意，一定是各方多贏的。在提升顧客價值主張的同時，要驗證企業自身的成本結構是否會得到改善。只有同時做到提升顧客價值主張和改善自身成本結構，才能算作真正的“價值創新”，才能稱之為“藍海戰略”；否則，這個商機可能是個“似是而非”的偽命題。
6.定位生成
前番的分析、綜合、驗證、判斷，都是復雜的認識過程；為了更好的傳播，企業有必要用極其精練的專業話語來概括極其復雜的認識成果。
僅僅一句話，告訴自己和別人：你的企業是“干啥的”、“啥樣的”、“算老幾”。
戰略定位的(de)(de)生成及其高度(du)，直接影響資本市場投資人(ren)的(de)(de)興趣(qu)和(he)偏好。

第二部曲 模式再造：構建競合力
通過商業模式頂層設計，確保企業全方位整合利益相關者，將概念性的商機轉化成可執行、可落地、可多贏、可持續的商業系統，花小錢辦大事、花巧錢辦成事。
1.繪制全景業務流程圖
創造性的繪制業務流程圖，是商機從概念向實操轉變的第一步。
決定企業成敗的，早已不再是競爭而是競合，早已不再是企業本身而是企業所在的鏈條。
列出上下游利益相關者，鏈接上下游利益相關者，明確上下游利益相關者的責任、權利和義務，構造優勢互補的聚合型商業生態。
2.評估模式雛形價值度
業務流程易于構建，困于執行，難于持續。失敗的商業模式，是從一開始就存在致命硬傷的。
爭取“高創造-低消耗”，優化“高創造-高消耗”，轉化“低創造-低消耗”，避免“低創造-高消耗”。
早評估、早識別、早修正，少折騰、少浪費、少犧牲。
3.模擬測算自身盈利力
清晰的商業模式，必定是能夠測算收支的商業模式。模擬測算，是商業模式進入實踐階段之前所做的最后的、*的評估。
贏利點、計價方式、收支節奏等都是影響盈利能力的重要因素，測算方法要因情制宜、多變量綜合考慮。
4.識別資源能力關鍵節
確定商業模式可行后，就要識別支撐該商業模式的關鍵資源能力。
落實該商業模式，需要具備哪些資源能力？自身已具備哪些資源能力？自身的哪些資源能力是無關或多余的？ 自身的哪些資源能力是不夠的？自身還缺哪些資源能力？
客觀必需而主觀缺失的資源能力，就是關鍵資源能力。決定成敗的，只在于關鍵資源能力。
5.推定資源整合著力點
定義關鍵資源能力，整合關鍵資源能力。
關鍵資源能力是商業模式的著力點，而整合關鍵資源能力也有自著力點。
針對每一項關鍵資源能力的整合策略是什么？該項整合策略的前提條件又是什么？
6.編制關鍵崗位任務鏈
商業模式確定之后，高管是起決定作用的因素。整合關鍵資源能力，就是高管的主要任務。
利用理念先進適合本土的績效管理工具，將高管的主要任務維度化、具體化、數量化、限定化，作為日后運營管控的核心依據。
關鍵(jian)崗位任務鏈(lian)的設計完成，標志著商業模(mo)式的設計完成。

第三部曲 方案制勝：銷售競合力
通過高效的戰術方案實施，調動內外部利益相關者的積極性，讓商業系統產出績效成果和客戶價值，達到彼此都能賺錢、賺大錢的目的。
1.銷售成功之“三原理”
對方接受的，不是產品，而是價值！那么，怎樣才是賣價值？
決定對方接受的，不是價值，而是價值認知！那么，怎樣構建價值認知？
最終促使對方接受的，不是便宜，而是占便宜！那么，怎樣讓顧客感覺占便宜？
2.銷售本質之“四要素”
銷售的本質，就是讓對方因你而改變。
銷售其實很簡單，只要為對方策劃好四個問題就夠了：改變什么？為什么改變？改變成什么？ 怎樣改變？
3.銷售抗拒之“十層次”
沒有抗拒，就沒有銷售。
無論多么復雜的銷售過程，都不脫“十個層次”的拒絕。銷售者要事先準備、循次識別、逐個擊破，過五關斬六將之后就是成功。
4.銷售尋機之“四問法”
銷售成功的關鍵，在于確認對方真正的需求是什么。
想要了解對方需求，要從提問四類問題開始：背景問題、難點問題、暗示問題、需求-利益問題。缺少任何一種問題的溝通，都可能與對方的真實需求失之交臂。
5.銷售理念之“工業化”
用管生產的理念管銷售，用抓生產質量的辦法抓銷售質量。
細致分解銷售流程，通過提高每個銷售環節的合格率，從而提升銷售整體的合格率，最終提升銷售業績！
6.銷售流程之“六步驟”
遵循“工業化”的銷售理念，將所有銷售過程、特別是復雜銷售過程分解為前后相依的六個大步驟，再將每個大步驟根據企業自身的業務實際分解為若干個關鍵時刻。
設定基于不同銷售(shou)情境下的應對之策，設計基于認知接受原(yuan)理的天衣無縫的銷售(shou)控制體(ti)系(xi)。

第四部曲 持續改善：保持競合力
通過持續改善的連續動作和 100%追求完美企業文化的導入，讓業已成功的商業設計和商業實踐更完美更持久更有競爭力，包括研發改善、生產改善、營銷改善、管理改善等，為利益相關者持續降低更多成本、持續創造更大價值。
1.改善必要：創新理念的局限性提倡創新，不要迷信創新。正如時代本身具有局限性一樣，創新本身也具有局限性。創新是必要的，而光靠創新又是不夠的。
理論上，改善可以維持標準；實際上，改善往往提升標準。創新是改善的起點，而改善的終點往往下一輪創新的更高起點。
2.改善理念：多點論中的重點論
系統的有效產出，取決于瓶頸環節的產出，而不是所有環節的產出。因此，改善要從瓶頸入手，改善不可均衡分配本就有限的資源能力。
3.改善方法：“制約理論”聚焦五步驟
企業遇到問題是，首先想到的應該是挖盡瓶頸而不是給瓶頸松綁。因為，任何給瓶頸松綁的行為都會追加投資，從而多了一份降低投資回報率的可能性。
制約理論有效實施的關鍵，在于時刻都找準瓶頸。
4.改善工具：PDCA 戴明環
PDCA 戴明環，你最熟悉的管理工具，你最陌生的管理工具。
用好 PDCA 戴明環的關鍵不在智力而在心態——細心、用心、恒心。
設計一套符合自己業務特征戴明環，然后讓業績螺旋式上升、波浪式前進。
5.改善依據：數據收集分析處理
沒有量化就沒有管理，沒有數據就沒有改善。
數據，是企業的儀表盤。企業進行持續改善的前提，是要建立自己的數據信息管理系統，收集數據、分析數據、篩選數據、加工數據。
6.改善持續：培養 100%完美的企業文化
永不滿足，是持續改善的動力。
改善是一種持之以恒的習慣，而不應該是一項來去匆匆的運動。
改善不是手段，改善就是目的。
企業從上到下、從業務部門到職能部門，都要把持續改善作為信仰。
競合力四(si)部曲，合起來內在邏輯遞次(ci)關聯，分開來彼此獨立自成體(ti)系。企(qi)業可以系統(tong)性的(de)學習，也可以靈活挑選(xuan)最(zui)需要的(de)部分進行導入。

企業競合力課程培訓