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企業如何從技術走向管理
一、課程背景
根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗,發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發人員角色不能轉換，過度關注技術細節；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從(cong)一名只對(dui)(dui)技術(shu)(shu)負(fu)責的技術(shu)(shu)人員轉(zhuan)變(bian)為(wei)對(dui)(dui)全流程(cheng)負(fu)責的項目經(jing)理和對(dui)(dui)某一專業(ye)領(ling)域負(fu)責的部門(men)經(jing)理，在這個轉(zhuan)變(bian)的過程(cheng)中，技術(shu)(shu)人員要實現哪些(xie)蛻變(bian)、要掌握哪些(xie)管理能(neng)、如何培養自己的領(ling)導力等(deng)是(shi)本(ben)課程(cheng)重(zhong)點探(tan)討的內(nei)容。

二、課程目標
1.分享講師數百場管理培訓的專業經驗,通過現場的互動幫助學員理清困惑
2.總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3.掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
4.掌握與上下級溝通的方法
5.掌握走上管理工作(zuo)崗(gang)位后需(xu)要掌握的(de)核心管理技(ji)能？

三、授訓對象
研發(fa)經理(li)、研發(fa)項(xiang)目經理(li)、技(ji)(ji)術(shu)經理(li)、技(ji)(ji)術(shu)管(guan)理(li)部(bu)/研發(fa)管(guan)理(li)部(bu)/項(xiang)目管(guan)理(li)部(bu)、研發(fa)骨干(gan)、走向(xiang)管(guan)理(li)崗位的技(ji)(ji)術(shu)人(ren)員等(deng)。

四、課程時間安排
２-４天(tian)(tian)，每(mei)天(tian)(tian)6小時

五、授課形式
理論講(jiang)解+案例(li)分析(xi)+案例(li)實(shi)戰(zhan)+互動答疑

六、課程大綱
一、 導入
1. 為什么要從技術走向管理（背景、原因）
2. 技術人員的特點
3. 管理人員應梳理技術系統的職業發展通道
4. 作為技術管理者，“既要低頭拉車，又要抬頭看路”，
5. 討論：技術走(zou)向管理的煩惱

二、 角色轉換及必備的好習慣
1. 技術管理者的角色與核心工作
2. 確定游戲規則的方法：
3. 創建團隊文化
4. 習慣之一：成果導向
. 技術問題與經濟問題
. 創造價值，還是實現利潤
５.習慣之二：綜觀全局
. 創造性還是規范性
. 戰略驅動，而不是興趣驅動
6.習慣之三：聚焦重點
. 忙碌卻無成效的原因剖析
. 時間管理的奧秘
7.習慣之四：發揮優勢
. 不同的研發人員有什么優勢
. 發揮優勢還是克服弱點
. 發揮優勢要求我們做到什么
. 采用(yong)什么方法(fa)才能發揮不同研(yan)發人員的優(you)勢(shi)

三、 技術管理者的溝通管理
1. 與上級溝通得與失
2. 教訓分析與經驗分享
3. 職業化溝通
4. 和下屬(shu)溝通(tong)的方(fang)法(fa)

四、目標與計劃
1. 目標對我們的影響
2. 個人目標和團隊目標的關系
3. 如何根據公司的戰略要求制定技術部門和技術項目的目標
4. 項目目標之：《項目任務書》
5. 工作分解-WBS
6. 關鍵路徑和GA. . T
7. 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
8. 研發流程與計劃的關系
9. 研發計劃(hua)(hua)與資源計劃(hua)(hua)的管理

五、組織與分派工作
1. 常見研發組織形式及優缺點
2、人是資源
3、案例研討：跨部門的協調與沖突處理
4. 研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
5. 給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
6. 目標共享與任務分配
（目標(biao)(biao)的共享化、目標(biao)(biao)的承諾化、目標(biao)(biao)的系統化、任務分配的原(yuan)則）

六、控制與糾偏
1. 什么是控制
2.問題管理與風險管理
3.追蹤的步驟
4.會議（具體操作與模板）
5.報告機制（具體操作與模板）
6.審計（具體操作與模板）
8.預警系統（具體操作與模板）
9.經驗教訓總結（具體操作與模板）
11.非正規控制（具體操作與模板）
12.度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13.控(kong)制的誤區(qu)（用人不疑、甩手掌(zhang)柜、與創新的矛(mao)盾）

七、領導與激勵
1.權威力的來源
2.針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
4.如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5.如何授權
6.輔導下屬和培養接班人
7.考核與激勵（專題講解）
8.非物質激勵與物質激勵方法
案例研討：
如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
研發技術型人員的物質型激勵：
薪酬(chou)包組合、組合結構、薪酬(chou)分配、薪酬(chou)梯級(ji)、工資獎金比例

八、 成功實現從技術走向管理轉變的關鍵
1. 訴求的轉變、心態的轉變
2. 管理技能的培養
3. 個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4. 組織的融合和團隊的打造
企(qi)業(ye)如何從技(ji)術走向管理(li)