FIDIC條款和海外工程項目管理
講師(shi)：張(zhang)佩(pei)星 瀏覽次數：2565
課(ke)程描述INTRODUCTION
FIDIC條款和海(hai)外(wai)工程項目管理培訓課
培訓講師：張佩星(xing)
課程價格：￥元/人(ren)
培訓天數：2天(tian)
日程安排(pai)SCHEDULE
課(ke)程大綱(gang)Syllabus
FIDIC條款和海外工程項目管理培訓課(ke)
課程大綱：
一、海外工程現(xian)狀及國際(ji)承包項目的挑戰(zhan)
1.地(di)區(qu)經濟和跨國項目(mu)戰略
2.海外工程的特點(dian)
工程(cheng)規模、行業(ye)價值、戰略效益
專(zhuan)業分(fen)布和市場分(fen)布
3.國際承包項目的分類
DDB：設計-招(zhao)標-建造模(mo)式
設計、施工總承(cheng)包
EPC交鑰匙工程
BOT及(ji)其變(bian)種
4.厘(li)清對于項目的含糊認識
5.跨國(guo)項目面臨的4個挑戰
6.建設(she)項目與生(sheng)產運(yun)營的不同
7.海外大項(xiang)目(mu)：項(xiang)目(mu)集管理思路(lu)
8.海(hai)外多項目：項目取(qu)舍和組合管(guan)理思路
9.國際工程建設項目的瓶頸在(zai)哪里
來自市場、政府(fu)、環境的三重壓力
業主或客戶(hu)日益增(zeng)長的定制需求
當技術不再萬能
跨專業、跨行業、跨國界(jie)帶(dai)來(lai)的難題
10.完(wan)善體系，成為國(guo)際*的建設(she)項目企業(ye)
案例研討
歐美建設工程現狀
PMP認證對(dui)國際(ji)工程項(xiang)目的規范(fan)和(he)推動
太平洋島(dao)國的BOT電(dian)力項目
BP在(zai)海外的(de)項目所面臨的(de)頭(tou)疼(teng)問題
老美擱淺，中國出手：南亞(ya)EPC工程
發(fa)展(zhan)商(shang)同承包(bao)商(shang)的微妙矛盾
互(hu)動實(shi)踐(jian)
選擇項目承包模(mo)式(shi)
從三(san)個方向找項(xiang)目(mu)
二、FIDIC招投標過(guo)程、方法及注(zhu)意事(shi)項
1.FIDIC（菲迪克）合同標書分類
電(dian)氣與(yu)機械工程(cheng)合同條件與(yu)條款
生產設備和設計(ji)-施工合同(tong)條件與條款
土(tu)木工程施工合同條件與條款
設計采購施(shi)工（EPC）合同(tong)條件與(yu)條款
簡明合同格式
2.FIDIC合(he)同三方的關系
業主
承(cheng)包(bao)商
工程師/監理
3.FIDIC招標(biao)程(cheng)序(xu)和(he)方(fang)法(fa)
刊登采購總公(gong)告(gao)(GPN)
資格預審
編(bian)制招(zhao)標文件
刊登具體招標通(tong)告
發售標書
組織現場勘查
答疑和澄(cheng)清
接受投標
開標、評標、授標
簽訂合同
4.國際競爭(zheng)性招標
5.所(suo)在國國內競爭性招標(biao)
6.FIDIC投標程序和方法
搜索市場機會(hui)
分析客(ke)戶和對手，作(zuo)出投標決策
準備資格預審材料
購買標書(shu)
現場考察
質(zhi)疑
準(zhun)備標(biao)(biao)書(shu)：商(shang)務標(biao)(biao)、技術標(biao)(biao)
投標、遞交保函
合同談(tan)判
簽(qian)訂合(he)同
7.FIDIC招投(tou)標注意要點
改變習慣，適(shi)應(ying)FIDIC評標標準
每個國家(jia)都有它的(de)國情
價(jia)格一定取勝嗎？
千辛萬苦，別栽在廢標上
小心招標方的補(bu)充(chong)修改意(yi)見
發達國家也(ye)有(you)損招
假(jia)如是世(shi)界銀(yin)行貸(dai)款項目……
案例(li)研討
南美動蕩(dang)時(shi)期的國際招標(biao)項目
世行貸款項目的招(zhao)投標
0.25美元(yuan)導(dao)致一億(yi)標的流產
FIDIC招標：低(di)價競爭栽倒(dao)在非洲原野(ye)上
l互動實(shi)踐
標書應(ying)答
到基地(di)去(qu)現場(chang)勘查
三(san)、海(hai)外工程(cheng)的(de)標書編制、項目條款與(yu)合(he)同(tong)談判
1.FIDIC合同的目(mu)的及要素
2.商(shang)務(wu)標和技術標的區別
3.編(bian)制專業(ye)規范的項目標書及合(he)同
如(ru)何(he)編寫(xie)商(shang)務條款
如何編寫技術條款
如何準備附件
4.三類主要合同類型(xing)及其計(ji)算方法
單價合同
成本報銷合同
固定價或總價合同
5.國際商務談判(pan)的原則
6.海外項目合同談(tan)判(pan)的五(wu)個階(jie)段(duan)
7.海外項目談判(pan)的計謀(mou)和(he)技巧
如何組織理(li)想的項(xiang)目談判班子
如何制定可行的談判策略
討價還價的技巧
讓步的(de)訣竅
如(ru)何化解僵(jiang)局
電話商談也能致勝
8.各國商界人士的(de)談判(pan)風格(ge)和應對技(ji)巧
歐洲(zhou)人(ren)的(de)談判(pan)套路和對策
*人的談(tan)判(pan)手段和對策(ce)
亞洲各國商人的不同伎倆和對(dui)策
阿拉伯人的談判習慣和(he)對策
案(an)例研(yan)討(tao)
西亞(ya)機電成(cheng)套(tao)公司轉嫁(jia)FAC條款
財富百強企(qi)業的合同范本
*報價的承包商一下飛機跟你搞什么
令(ling)人(ren)震驚的國際(ji)項目(mu)談判(pan)情(qing)報(bao)刺探
互(hu)動實踐
利潤分享型合同的(de)計算(suan)
當談判發生嚴(yan)重沖突：你我都要(yao)這筆(bi)錢(qian)
四、海外工程項目風(feng)險防控：投資(zi)決策、風(feng)險評估、防范措施、連續監控
1.項目(mu)風險：是威(wei)脅(xie)，也是機會
2.如何識(shi)別(bie)海(hai)外工(gong)程項目風險
已(yi)知風險和(he)未知風險
內部風(feng)險和外部風(feng)險
業務風險(xian)與純風險(xian)
3.PLESC工具：海外工程的風險(xian)來源分析(xi)
政治因素
法(fa)律(lv)因(yin)素(su)
經濟因素
社(she)會因素
文(wen)化因素
4.深度解剖(pou)不(bu)定因素，把握項目(mu)決策風險
敏感性(xing)分(fen)析
SWOT技術
決策樹
5.海外工(gong)程的投(tou)資融資風險和財(cai)務決(jue)策
機會成本和沉沒成本
資(zi)金的(de)時(shi)間(jian)價值
盈虧平衡分析(xi)
6.海(hai)外工程的風險管理步驟
風(feng)險識別和定位
風險評估：先(xian)定(ding)性，再定(ding)量
確定每(mei)一個風險(xian)的概率和影響
用EMV工具劃分(fen)風險等級(ji)
用(yong)Parato方法對風險排序
取(qu)舍有(you)道(dao)：開發5種(zhong)風險(xian)應(ying)對策(ce)略
7.心理(li)因素對項目決(jue)策者的奇妙(miao)影(ying)響
風(feng)險(xian)喜(xi)好者(zhe)(zhe)和風(feng)險(xian)厭惡者(zhe)(zhe)
獲得和損失讓你決策發生(sheng)偏誤
期望貨(huo)幣(bi)值(zhi)并(bing)沒有起作用
8.海外工程的風(feng)險防(fang)控(kong)
招(zhao)投標風險
合同風險(xian)和索(suo)賠風險(xian)
成本控制風險
進度(du)風險(xian)
采購與物流(liu)風(feng)險
質量和安全風險
人員風險
案(an)例研討
DCS：風險等級(ji)為9的多國合作項目
QRM風險防控體系
非洲紅(hong)土壤導(dao)致索賠無望
不(bu)可(ke)能的工程截止日期
癱瘓后(hou)重(zhong)建的BOT工廠項目(mu)
互(hu)動實踐
為你(ni)的(de)海外項目開發風險(xian)防范措(cuo)施
賭一(yi)把
五(wu)、海外工程建(jian)設(she)項(xiang)目整體管(guan)理流程：立(li)項(xiang)、計劃、實施、控制和收尾(wei)
1.項(xiang)目管理管什(shen)么(me)(me)？不管什(shen)么(me)(me)？
2.項(xiang)目五環和(he)項(xiang)目平衡三角形(xing)
3.先進、合理的項目(mu)管(guan)理國際(ji)標準流程
*五(wu)大過程(cheng)組(zu)
*九大(da)管理技能領域(yu)
整(zheng)體管理與各(ge)專項工作的交叉
4.如何在項目(mu)的(de)不(bu)同生命周期從容周旋
立項：明確目標、制定(ding)章程、開工啟動
計(ji)劃：天不(bu)怕地(di)不(bu)怕就怕遺漏
實(shi)施：成(cheng)功(gong)的關鍵在于執行力
控(kong)制(zhi)：四(si)種情景和兩(liang)步變更(geng)控(kong)制(zhi)流程
收尾：驗(yan)收策略和經驗(yan)教訓(xun)反思
案例研討
建設項目立(li)項，從猶豫(yu)到(dao)重視
德國人在(zai)一線現場和(he)二(er)線辦公(gong)室的時間
競爭對手居然比我們快了兩個月
方案我有三(san)個，出牌(pai)不按常理
互動(dong)實(shi)踐
制定海外(wai)工(gong)程建設項目(mu)的整體(ti)計劃書
臨近竣工，客戶(hu)卻提(ti)出(chu)重大變更(geng)
六、海(hai)外工程項目任務分(fen)解(jie)(jie)和范圍(wei)管理——需求(qiu)分(fen)析、工作分(fen)解(jie)(jie)和范圍(wei)控制
1.最最令項(xiang)目經理頭疼的問題是什(shen)么？
2.*難題：客(ke)戶(hu)或政(zheng)府為什么(me)老是(shi)在變
3.識別(bie)客戶(hu)需求，明確項目范圍
模糊的設想
工作的基準
容易混(hun)淆的除(chu)外
任務的交付件
4.掌握5種需求(qiu)分(fen)析工具
5.從群(qun)策群(qun)力到(dao)專家判斷、再到(dao)Delphi技(ji)術
6.分解跨國項(xiang)目任務，用(yong)足(zu)WBS工具
7.開發WBS的技巧(qiao)：7層次和80小(xiao)時原則
8.把(ba)握工作包(bao)的4個(ge)要(yao)素
9.驗收標準放在哪(na)里(li)最有效
10.海外項目工作范(fan)圍和任務變(bian)更的控(kong)制技(ji)巧(qiao)
看(kan)清范(fan)圍蔓(man)延(yan)的危害在哪(na)里
懂得(de)(de)什么該做(zuo)，更懂得(de)(de)什么不(bu)該做(zuo)
讓領導和同事同自(zi)己默(mo)契的秘訣
如何使(shi)客戶心甘情愿為你簽字
案例研討
高手(shou)設計的(de)不是(shi)客戶(hu)想要的(de)
誰敢承(cheng)接迪拜(bai)工程(cheng)
你什(shen)么時(shi)候把WBS交給我？
讓下包服你(ni)
互動實踐(jian)
為(wei)海外項目開發一個實用的WBS
從第二層為項(xiang)目(mu)任(ren)務分(fen)類
七、工程(cheng)項目進度管理——工期計劃、節點控制和進程(cheng)掌控
世界(jie)上能按時完成的(de)項目百(bai)分比是多少
1.確定跨國項目的(de)任務依賴關系
2.用PERT技術估算工期
3.用6 Sigma方法優(you)化工期
4.用網絡圖技術開發海外項目(mu)進度
前(qian)導圖
箭線圖
條件圖
5.開發前導圖的(de)秘(mi)訣詳(xiang)解
正推法
反(fan)推(tui)法
定位關鍵路徑
6.在關鍵路徑上如何重點安排資源
7.如何減(jian)少非關鍵路徑松動時(shi)間
8.進程中的人員、成本、質(zhi)量、風險考(kao)慮
9.利用Project進度報表應對中外不(bu)同(tong)人士
10.跨(kua)國項目關鍵節點的設(she)置和把控
11.海外項目的進程跟(gen)蹤和變更控制
基于工作(zuo)包的(de)(de)進(jin)度(du)才是可靠的(de)(de)進(jin)度(du)
并發工程、快速跟蹤與趕工
如何應對來自市場或管理層的壓(ya)力(li)
多項目資源沖突和資源平衡(heng)技巧(qiao)
要不要提(ti)前(qian)
12.難點攻克(ke)秘訣：當計劃不如變化(hua)……
案例研討(tao)
當(dang)業主提出不可(ke)能的(de)竣工日期
韋爾奇在費城召集GE項目大會
意大利供貨商說可以提前
香港機(ji)場(chang)開(kai)通時間的錯(cuo)誤選擇
互動實踐(jian)
編制(zhi)海外工程(cheng)項目進度(du)計劃
四種任(ren)務(wu)關系(xi)和前導圖開發(fa)
八(ba)、海(hai)外工(gong)程項(xiang)(xiang)目(mu)成本(ben)管理——項(xiang)(xiang)目(mu)預算、工(gong)程造價和(he)成本(ben)控制(zhi)
1.項(xiang)目(mu)概(gai)算與項(xiang)目(mu)預算有什么不(bu)同？
2.國際工(gong)程不同階段的估算(suan)精度
粗量(liang)級
預算級
*級
3.海外項(xiang)目(mu)常用估算(suan)方法(fa)
類推(tui)比較和*猜測
供應商投標法
專家判斷和Delphi技術(shu)
4.國(guo)際工程造價的內容和步驟
建(jian)設工程費
安(an)裝工程費
設備及工器(qi)具購置費
與土地、建(jian)設、生產相(xiang)關的費(fei)用
預備費(fei)
建設期利息和(he)項(xiang)目流(liu)動資金
工程量清單(dan)造價
5.不實估算(suan)防范(fan)技巧(qiao)
6.重視工時費率，考核成本績效
Duration
Availability
Utilization
7.海(hai)外項目跟蹤和控制的有力工具：掙值(zhi)法
計劃(hua)價值PV
實現價(jia)值EV
實際開(kai)銷(xiao)AC
階段結(jie)算與竣工決算
8.國際項目成本控(kong)制技巧
如何(he)預(yu)留應急儲(chu)備(bei)金
D2P還是D2C
按成本斜(xie)率壓縮(suo)工期
防止邊際效益遞減
定期財務審(shen)查和(he)趨勢分(fen)析
成本驅動
案(an)例研討
50億當擺(bai)設，資金短缺的惡果
西亞地鐵為什么造價過高
業主大樓搬遷項目的估算失誤
基于工時(shi)成本(ben)的項目考評體系(xi)
比爾(er)蓋(gai)茨為何在停車場徘徊
互動實踐
制定海外(wai)項(xiang)目預算和(he)工程量清單造價
掙(zheng)值(zhi)計算演練
九、海外工(gong)程(cheng)項目(mu)人員(yuan)管(guan)理——跨國項目(mu)團隊組建、人員(yuan)績效考核和管(guan)理技巧
1.海外項目環境及PM地位的特殊性
2.項目經理的工作角色和職責
3.工程項目班子組建和人員配置(zhi)
4.RAM工(gong)具(ju)：分配(pei)項(xiang)目任務的技巧
5.管理高層在項(xiang)目中該(gai)做哪些(xie)事
6.跨國項目管理辦公(gong)室PMO的建制
7.組織架構對項目的(de)影響
發揮職能型架構的(de)專業優勢
在矩陣(zhen)型架構中靈活生存
用項(xiang)目型架(jia)構攻關重大項(xiang)目
8.管好虛擬團隊，決(jue)勝(sheng)海外項目
9.團隊發展階段及其對應的管理(li)方式
形成階段
振蕩(dang)階(jie)段
規范階段
高產階段(duan)
10.海外工程(cheng)項目人員的績效考核
11.6種棘手項目(mu)成(cheng)員的管控技巧(qiao)
12.如何讓權力施展得恰到好處
13.國際化職(zhi)業項目經理的15項必備素質
案(an)例研討
工程(cheng)經理(li)和市場經理(li)的沖突及化解(jie)
從書呆子(zi)到工(gong)作狂
世界*項目經理是誰
IBM的(de)立體矩陣結構和PM的(de)職業道路
互動實踐(jian)
用RAM分配(pei)跨國項(xiang)目(mu)任務(wu)
方塊拼接(jie)
十、海外項目質量控(kong)制和安全(quan)管理——缺陷(xian)消除、過程(cheng)控(kong)制、質量保證和施(shi)工安全(quan)
1.海外項目質量(liang)：滿足(zu)還是超(chao)過？
2.QHSE：質量安全管理概述
3.工程(cheng)項目需要哪(na)種(zhong)質量(liang)？
魅力(li)質量(liang)
線性質量
理所(suo)當(dang)然質量
4.國際工(gong)程質量(liang)的過程控制
如何制定項目質量計劃
靠預防還是靠檢查？
質量(liang)缺陷(xian)，責任(ren)在上還(huan)是在下
QA是朋友還(huan)是敵人？
5.質量是有代價(jia)的(de)(de)，也可以是免(mian)費的(de)(de)
預防(fang)成本(ben)和評(ping)估成本(ben)
缺(que)陷成本和測(ce)試成本
6.問題(ti)項目分(fen)類(lei)
7.海外項目驗收中的質量(liang)問(wen)題處置技巧
8.工程項(xiang)目質量控制(zhi)的工具
20-80原則
魚翅圖
準時(shi)化(hua)和零庫存
標(biao)桿管(guan)理
七點(dian)原則
9.利(li)用質(zhi)量管(guan)理提升(sheng)建設項目的成功率(lv)
連續改進(jin)
6 Sigma管(guan)理
TQC全面質量管理(li)
10.海外工程安(an)全事(shi)故分(fen)類和處理
11.項目安全控制的手段和措施(shi)
安全第一就安全了嗎？
工程項目的5S現場施工管理
案例研(yan)討(tao)
老外監理：不排(pai)隊(dui)，別想進現(xian)場！
工程豆腐渣，彩虹不是橋(qiao)
一根電纜擊倒20人
行業老(lao)大正(zheng)在使用中(zhong)的5級QA體系
一(yi)把火(huo)燒斷4根鋼筋柱(zhu)
一腳踏(ta)空(kong)一條(tiao)命(ming)
互動實(shi)踐(jian)
2-8因果圖：對海外工程質量(liang)問題(ti)開刀
紅豆實(shi)驗
十一、國際工程項目溝(gou)通(tong)管理——跨(kua)文化溝(gou)通(tong)、工作協調、項目審查與干系人管理
1.溝通好(hao)壞決定項目(mu)成敗
2.跨國項目環境下的溝通方式
正式溝通(tong)與(yu)非正式溝通(tong)
上行、平行、下行溝(gou)通
單向溝通與(yu)雙向溝通
3.海外項(xiang)目經理在溝(gou)通(tong)中(zhong)的角色定(ding)位
項(xiang)目溝通要先(xian)制(zhi)定計劃
倡導溝(gou)通，理(li)順關系
發布項(xiang)目(mu)信息要講究策(ce)略
4.整肅溝通中(zhong)的10種(zhong)不良習慣
5.項(xiang)目管理信息系統(*S)
6.國(guo)際項目(mu)審(shen)查(cha)和端(duan)到端(duan)審(shen)計
如何檢查下屬的工作
如何應(ying)對(dui)上(shang)級的審查
如何向客戶匯報(bao)
7.基于KPI的項(xiang)目績(ji)效報告
8.跟蹤與匯報(bao)：從50-50到0-100
9.勤請示多匯報好不好？
10.與國(guo)外政府、國(guo)際機構(gou)及外方人士溝通技(ji)巧
了(le)解特點：國際溝通機制
積(ji)極傾(qing)聽(ting)：復(fu)述和改述
有效(xiao)表達(da)：對(dui)事不對(dui)人
恰當反(fan)饋(kui)：正(zheng)反(fan)和修正(zheng)
11.海外項目干(gan)系人協調技(ji)巧(qiao)
跨國項目干(gan)系人識別
干系(xi)人利益分(fen)析(xi)
沖突管理和(he)問題解決
海(hai)外人際關系技巧
12.國際項目會議管理技巧
項目會議非開不(bu)可(ke)嗎？
會議議程和會議紀(ji)要
演講和說服技(ji)巧
13.跨(kua)國(guo)項目和(he)跨(kua)文化項目的溝通
各地文化習(xi)俗(su)
外國人(ren)的(de)好惡
老外如(ru)何看中(zhong)國人
案例分析
海外EPC項目(mu)的沖突協(xie)調
*工程(cheng)局的項目跟蹤體(ti)系
大型項(xiang)目用工數(shu)據為(wei)何不被(bei)認帳？
普華永道的7－key項目報告
實踐活動
海外項目審計演(yan)練
A4紙的(de)不同結(jie)局
面對國(guo)外客戶的告(gao)狀
現在說(shuo)得輕巧(qiao)，當初你在哪(na)里？
FIDIC條款和(he)海外工(gong)程項目管理培訓課
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/53483.html
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