IT項目管理實戰演練
講師：張佩星(xing) 瀏(liu)覽次數(shu)：2544
課程描(miao)述INTRODUCTION
IT項目管理(li)培訓班課程(cheng)
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
IT項目管理培訓班課程
課(ke)程(cheng)大綱(gang)：
一、IT項目管理(li)的(de)瓶頸
1.市場對ITPM的需求為(wei)何呈指數級增(zeng)長
2.CEO為什么要將公司(si)轉型為項目型的公司(si)
3.傳統運營管理的死角在(zai)哪(na)里(li)
4.IT產品周(zhou)期縮(suo)短(duan)的壓力(li)
5.當技(ji)術不(bu)再萬(wan)能
6.CIO的焦點問題
案例(li)分析
*的故事以及(ji)PMP認(ren)證
全球8大(da) IT巨擘(bo)的核心戰略
實踐(jian)活動
Bridge實景項(xiang)目演練
二、IT實戰項目的標桿(gan)流程與*實踐：啟動(dong)、計劃、執(zhi)行、控(kong)制和收結
1.厘(li)清對于項目的含糊(hu)認識
2.IT項(xiang)目面臨的四種挑戰
3.生產(chan)運營和項(xiang)目實施的區別
4.項(xiang)目管理管什么、不管什么？
5.國(guo)際(ji)領先的(de)項目管(guan)理標桿流(liu)程
*五大(da)過程組和九(jiu)大(da)技(ji)能領域(yu)
專項工作：范(fan)圍、進度、成(cheng)本、質(zhi)量
專(zhuan)項工(gong)作：風(feng)險(xian)、人(ren)員、溝通(tong)、采購(gou)
整體(ti)管(guan)理與各專項工作的(de)交叉
做項目(mu)不能(neng)頭(tou)痛醫頭(tou)腳痛醫腳
6.啟動項目(mu)：良好(hao)開端(duan)是(shi)成功的一半
制定(ding)項(xiang)目目標
利(li)用項(xiang)目章程分清責權利(li)
識別(bie)干系人
管(guan)理層重視與(yu)授(shou)權到位
7.如何制定項(xiang)目計劃
計劃包含哪些(xie)要(yao)素
一(yi)切(qie)源自WBS
天(tian)不(bu)(bu)怕(pa)地不(bu)(bu)怕(pa)就(jiu)怕(pa)遺漏
計劃與變化(hua)
8.項目實施(shi)的(de)關鍵——執行(xing)力(li)
項目實施的工(gong)作重(zhong)點
執行到位：既要硬技能又要軟技能
個人靠工具，團(tuan)隊靠流程
不(bu)能令行禁止，再好(hao)的流程也沒(mei)用
9.強有力的項目控制
項目控制的關鍵(jian)任務
項(xiang)目平(ping)衡三角形
變更是控制的*難題(ti)
四種變更(geng)情(qing)景
兩步(bu)控制技巧
10.成功的項目收結(jie)
收尾工作從哪一天(tian)開始
要想順利驗(yan)收就得講究策略
成敗原(yuan)因總結和項(xiang)目評估
雙(shuang)贏收(shou)尾(wei)，知識傳(chuan)承
11.IT項目集和項目組(zu)合管理(li)思(si)路(lu)
可(ke)行(xing)性決策，多項目取舍
協調管理，降本(ben)增(zeng)效(xiao)
在項目的(de)不同生命周期從容周旋(xuan)
案例研討
立項，從猶豫到(dao)重視
中國人骨子里重(zhong)視計(ji)劃嗎
競爭對(dui)手(shou)居然(ran)比我們(men)快了兩個月！
方案我有三(san)個(ge)，出牌不(bu)按(an)常理
關(guan)鍵(jian)時刻有(you)人撂挑子
IBM項目管理*實踐(jian)和標準流程
互動實(shi)踐
為(wei)你的(de)項目(mu)制定整體(ti)計劃書
項目臨近結束，客戶居然說要變
三、IT項(xiang)目(mu)任務分(fen)解和(he)范圍管理(li)——需求分(fen)析、工作切(qie)分(fen)和(he)范圍變更控(kong)制
1.最(zui)最(zui)令項(xiang)目(mu)經理頭疼的問題(ti)是什么？
2.*難題(ti)：用戶或管(guan)理層(ceng)為(wei)什(shen)么老是(shi)在變(bian)
3.識別(bie)用戶需求，明確項目范圍
模(mo)糊(hu)的設想
工作的基準
容易混(hun)淆的(de)除外
任(ren)務的(de)交付件
4.掌(zhang)握(wo)5種需求(qiu)分(fen)析(xi)工具(ju)
5.從群策群力(li)到(dao)專家(jia)判斷、再(zai)到(dao)Delphi技術(shu)
6.分解項目任(ren)務，用足WBS工具
7.開發(fa)WBS的(de)技巧(qiao)：7層次和80小時原則(ze)
8.把握工作包的(de)4個(ge)要素
9.驗收標準放在哪(na)里最有(you)效
10.項目工作(zuo)范(fan)圍和任務(wu)變更的控制技巧
看清范圍蔓(man)延的危害在哪里
懂得(de)(de)什么該做，更懂得(de)(de)什么不該做
讓領導和同事同自(zi)己(ji)默契的秘訣
如何使客戶心甘(gan)情愿(yuan)為(wei)你(ni)簽字
案例研討
識別客戶軟性需求(qiu)
Johnson系列產品開發的(de)多(duo)項目管理
西門子經理用WBS破解技術故障難題(ti)
誰敢承(cheng)接(jie)鳥巢工程
互動實踐(jian)
為自己的項目開發一個(ge)實用的WBS
從(cong)第二層(ceng)為項目任(ren)務分類(lei)
四、IT項(xiang)目時(shi)間管理和進度控制——進度制定、關鍵路徑、節點掌控、進程協調
1.世界上能按時完(wan)成的項目(mu)百分比是多少
2.確定項目任務依賴(lai)關系
3.用PERT技術(shu)估(gu)算(suan)工(gong)期
4.用6 Sigma方法優(you)化(hua)工期
5.用網絡(luo)圖技術開發項目進(jin)度
前導圖
箭線圖
條件圖(tu)
6.開發前導圖的秘訣詳解
正(zheng)推(tui)法(fa)
反(fan)推法
定位關鍵路徑
7.在(zai)關(guan)鍵(jian)路徑上如何重(zhong)點安排資源(yuan)
8.如何(he)減少非關鍵路徑松動時(shi)間
9.進程中的人(ren)員、質量、風險考慮
10.關(guan)鍵(jian)節點掌控技巧
階段交付點
多方接口點
技術難點
測試驗收(shou)點
11.基于成(cheng)本的進度壓縮技巧
12.如何用(yong)MS Project形成報表、溝通進(jin)度
13.利用不同進(jin)度報表應對不同人士(shi)
14.項目進程(cheng)跟(gen)蹤和變更(geng)控制
基于工(gong)作包(bao)的(de)進度(du)才是(shi)可靠的(de)進度(du)
并發工程、快速跟蹤與趕(gan)工
如何應對來自市場或管理層(ceng)的壓力
多項目資(zi)源沖突和資(zi)源平(ping)衡(heng)技(ji)巧
要(yao)不(bu)要(yao)提前
15.難點攻克(ke)秘(mi)訣：當計劃不如變化……
案例研(yan)討(tao)
當領導提出不可能的竣工截至日期
韋爾奇在(zai)費城召集GE項目大會
項目(mu)(mu)開始很久了(le)，項目(mu)(mu)經理怎么還(huan)沒來(lai)
供應(ying)商說可(ke)以幫你提(ti)前(qian)
互動實踐
為自己的項目編制進度計劃(hua)
研發前導(dao)圖實戰
五、IT項目成(cheng)本(ben)(ben)管理——投資分析、費用預算和成(cheng)本(ben)(ben)控制
1.項目投資(zi)分析和財務決策
機會成本，如何取舍
沉沒成(cheng)本(ben)的干擾
凈現值
投資(zi)回報(ROI)，看靜(jing)態(tai)還是看動態(tai)
如(ru)何發(fa)現盈(ying)虧平衡點
2.項目概(gai)算與項目預算有何區別
3.不同(tong)項目、不同(tong)階段(duan)，不同(tong)估算精度(du)
4.實用估算方法和工具
類推比較和定額測算
供(gong)應(ying)商投標法
專(zhuan)家判斷和Delphi技術
5.不實(shi)估算防范技(ji)巧
6.跟蹤(zong)到時(shi)間還是跟蹤(zong)到成本(ben)，境界大(da)不相同(tong)
7.資(zi)源(yuan)調配(pei)與(yu)成本(ben)控制
Duration
Availability
Utilization
8.項目跟蹤(zong)和(he)控制的有力(li)工具——掙(zheng)值(zhi)法
計(ji)劃價值PV
實現價值(zhi)EV
實際開(kai)銷AC
9.項目(mu)成本(ben)控(kong)制技(ji)巧
如(ru)何預留應急儲備金
D2P還是D2C
防止邊(bian)際效(xiao)益遞減
定期財務審(shen)查和趨勢分(fen)析
成本(ben)驅動
案例研(yan)討
基于成本和產出率(lv)的項目跟蹤及(ji)考核(he)
辦公室搬(ban)遷(qian)項目的估算失誤
H9項目：自主研發，省錢(qian)到永遠
大師(shi)級高手的不(bu)可預見費用預留
比爾蓋茨為何在停(ting)車場徘徊
互動實踐
為(wei)自己的項(xiang)目制定預算
掙值計算演(yan)練
六(liu)、IT項目人力資源(yuan)管理(li)——項目團(tuan)隊組建、人員管理(li)、績(ji)效考(kao)核和組織機制
1.IT項目人力資(zi)源管理的(de)四個(ge)重(zhong)點
用人要有計劃(hua)
人員(yuan)取(qu)之有道(dao)
團(tuan)隊共(gong)同發展
考核推(tui)動(dong)績效
2.職業項目經理的素質要求
善于(yu)領(ling)導團隊(dui)、激勵員工
擅長人際溝(gou)通、工作協調和問題(ti)解決
觀(guan)念更(geng)新，目的明(ming)確，自覺主動
誠實，敬業，負責
高(gao)效執行，面向(xiang)結果，能夠(gou)出(chu)業績(ji)
3.IT項目班(ban)子組建(jian)和工作分配
基于WBS的崗位分析
項(xiang)目經理的角色(se)和職責(ze)
項(xiang)目成員的配置和(he)職責
用RAM工具分(fen)配項目任(ren)務
4.管理(li)層項目把控能力的提升
管理高層在項目中該做哪些事
項(xiang)目管理辦公室PMO的作為(wei)
OPM3：組(zu)織級項目(mu)管理成(cheng)熟度(du)
不同組織機制下的項目(mu)開(kai)展和資(zi)源(yuan)安排
5.采用合適的管理機制，使(shi)項目績效倍增
職能型架構：發揮專業優勢(shi)
矩(ju)陣型架構(gou)：資源重(zhong)用，靈活生存(cun)
項(xiang)目型(xing)架構：圍繞(rao)市場，重點攻關
6.IT團隊的發展階(jie)段和項(xiang)目(mu)成員(yuan)行(xing)為特征
形成(cheng)
振蕩
規范
高產
7.用情景領導(dao)手段(duan)管(guan)理不同成熟(shu)度的團隊
8.團隊章程和項目(mu)紀律
9.巧妙運用(yong)虛擬項目團隊
10.IT項目(mu)人(ren)員的(de)績效考核(he)
產出率考核法
一紙鑒(jian)定法
11.如何提升項(xiang)目領導力(li)和(he)執(zhi)行力(li)
IT項(xiang)目環境下PM地(di)位(wei)的特殊性
項目經理和(he)公司(si)總裁誰的能量大？
讓權(quan)力和權(quan)威施展得恰到好(hao)處
6種棘手人員的管控技(ji)巧
發揮(hui)你的影響力，凸(tu)顯你的價值
案例研討
海歸與本土：崗位配置混亂(luan)的結果
IBM立體矩陣(zhen)是如何(he)支撐多項目運作的
銷(xiao)售經理和產品經理的沖突及其(qi)化解(jie)
PBC：財富百強企業項(xiang)目人員的績效考評
誰是*項目經理
從(cong)書呆子到工作狂(kuang)
互動實踐
用RAM為你的項目配置(zhi)人員、分配任務
方塊拼接
七(qi)、IT項目質量管理——過程控制、缺陷(xian)消除和持(chi)續(xu)改進
1.項(xiang)目質量：滿足(zu)還是(shi)超過？
2.VOC——項目(mu)需要哪(na)種質量(liang)？
魅力質量
線性質量(liang)
理(li)所當(dang)然質(zhi)量
3.IT項目質量的過(guo)程控制
如何(he)制定(ding)項(xiang)目質(zhi)量計劃
靠預防還是靠檢查？
質量缺陷，責任在上(shang)還是(shi)在下(xia)
QA是朋友還是敵人？
4.質量是有(you)代價的(de)，也可以是免費(fei)的(de)
預防成本和(he)評估成本
缺陷成本和(he)測(ce)試(shi)成本
5.質量控制(zhi)的工具和技(ji)巧
樣(yang)本檢測
20-80原則(ze)
魚(yu)翅圖
準時化和零(ling)庫(ku)存
七點原則
質量(liang)功能部(bu)署QFD
6.缺陷等級(ji)、問題可控性(xing)及解(jie)決辦法(fa)
7.利(li)用質量管理提升IT項目成(cheng)功率(lv)
TQC——全面(mian)質量管理
標桿(gan)管(guan)理
6 Sigma管(guan)理(li)
連續改(gai)進
案例研討(tao)
戴明(ming)是(shi)如(ru)何讓(rang)日本(ben)人折(zhe)服的
GE公司的6 Sigma管理
業界(jie)領袖正在使(shi)用的5級QA體系
帕爾地公司以誰為(wei)榜樣
互動實踐(jian)
拿你(ni)的項目質(zhi)量(liang)問題開刀
紅豆(dou)實驗
八、IT項(xiang)目(mu)溝(gou)通管理——人際溝(gou)通、工(gong)作協調(diao)、項(xiang)目(mu)審查(cha)與干系人管理
1.溝通(tong)好(hao)壞決定項目成(cheng)敗
2.掌握IT項(xiang)目環境下的(de)溝通方(fang)式
正式溝通(tong)與非(fei)正式溝通(tong)
上行(xing)、平(ping)行(xing)、下(xia)行(xing)溝通
單向(xiang)溝(gou)通(tong)與雙向(xiang)溝(gou)通(tong)
3.項目(mu)經理在(zai)溝通中的角色(se)定位
項目溝通要先制定計(ji)劃
理(li)順匯報關(guan)系
發布項目信息要(yao)講(jiang)究策略
倡導及時、坦誠(cheng)的信息流通(tong)
4.整肅溝通中的10種不良習慣
5.IT項目審查(cha)技巧
自查(cha)和互查(cha)
重點關注哪幾個(ge)關鍵績效指標
泛(fan)泛(fan)詢問vs深度質詢
進展報告工具：從50-50到0-100
6.IT項(xiang)目端到(dao)端審計(ji)
如何(he)檢查(cha)下屬的工作
如何應對上級的審查(cha)
如何向(xiang)客戶匯報
7.跨(kua)部門工作協調(diao)和沖突解決
Johari窗口(kou)工具：沖突根(gen)源分析
項目(mu)不(bu)同階段沖突強度比較
5種沖突管(guan)控(kong)對(dui)策(ce)
8.項目干系人管理
項目(mu)各方(fang)干系人(ren)識別(bie)
工具：利益和(he)關系矩陣
與(yu)干(gan)系人共同解決問題
9.與棘手部門、麻(ma)煩(fan)人(ren)士的溝通技巧(qiao)
積極傾聽：復述和改述
有效表達：對事不對人
恰當反(fan)饋(kui)：正反(fan)和(he)修正
換位思考：同(tong)理心(xin)妙用(yong)
10.IT項目會議管理技巧
如何使(shi)議程緊(jin)湊
如何讓演講更有吸引力
如何說服旁(pang)人(ren)
如何(he)避免問題扯皮
如何讓會議紀要發揮(hui)*效(xiao)力(li)
11.跨國項目和跨文化項目的(de)溝通
案例(li)研討
我的(de)投訴(su)和前者一樣
普華永道的(de)7－key項目(mu)報告(gao)
客戶服務(wu)中心的(de)宕機事件
現在說得輕巧，當時你在哪里？
互動(dong)實踐
對(dui)你的項(xiang)目進(jin)行端到(dao)端檢(jian)查
A4紙(zhi)的不(bu)同結局(ju)
九、IT項目(mu)風(feng)險(xian)管理——可行性決策(ce)、風(feng)險(xian)評估和風(feng)險(xian)防范控制
1.項(xiang)目(mu)風險：是威脅，也是機會
2.可行(xing)性研究(jiu)和IT項目決策
從初步可研到(dao)詳細(xi)可研
可(ke)行性(xing)與(yu)可(ke)批性(xing)
機會成(cheng)本和沉(chen)沒成(cheng)本
盈虧平(ping)衡分(fen)析
敏感性(xing)分析(xi)
SWOT技術
決策樹和決策心理
3.IT項目風險觸(chu)發器
4.如何識別項(xiang)目風險
已知風(feng)險和未知風(feng)險
內部風險和外部風險
技術(shu)風險(xian)因(yin)子和管理風險(xian)因(yin)素
投(tou)機風險與純粹風險
二次風險和(he)駐留風險
5.人的風(feng)險(xian)態(tai)度對項目效用(yong)的影響(xiang)
6.風險的定(ding)(ding)性分析與定(ding)(ding)量分析
概率和影響矩陣
EMV技(ji)術(shu)和Pareto排序
風險等級的劃(hua)分技巧
7.五大(da)風險(xian)應對和防范策略(lve)
規避
容忍
解緩(huan)
轉移
意外儲備
8.風險的監控
建立風(feng)險日志(zhi)
技術類風險應對
時間類風險處置
經費類風險(xian)預留
人(ren)員風險防范
9.用風險管(guan)理告別(bie)危機管(guan)理
案例研討
DCS：風險等級為9的知(zhi)名(ming)重點項(xiang)目
墨菲上尉發現(xian)的(de)潛在風險
項目管(guan)理業界老大的風險管(guan)控(kong)體(ti)系
登峰造極(ji)之后的駐留(liu)風(feng)險
互(hu)動實踐
為你的項目(mu)識別風險、開發防范(fan)措施(shi)
用決策樹進(jin)行新(xin)品開發決策
十(shi)、IT項目采購(gou)管理——招投標、供應(ying)商管理及(ji)談(tan)判(pan)技(ji)巧
1.采購決策：外包、引進、還是自主研(yan)發(fa)？
2.如何(he)制(zhi)定IT項目采購計(ji)劃
3.如何計算物料采(cai)購批量
4.IT招投標管理
如何準備招投標文件(jian)
如何詢價和(he)報價
國際競(jing)爭性招標ICB基本程(cheng)序
國內競爭性(xing)招標NCB基本程序(xu)
5.IT項目合同管理
商務合同和技術合同的區別
如何撰寫SOW
三種主(zhu)要的合同類型及其計(ji)算
不同(tong)形式(shi)合同(tong)的風險評估
索賠處理
6.IT項目談判技巧
放(fang)棄事先準備，等(deng)于談判自殺
選擇天時地(di)利
善用高人上策
如(ru)何識(shi)破對手的鬼蜮伎倆
適當(dang)使用手腕
簽(qian)署雙贏合同(tong)
7.供應(ying)商管理技(ji)巧
如何選擇下包
如何(he)跟(gen)蹤(zong)下(xia)包的項目進度(du)
如(ru)何(he)考核下包工作績效(xiao)
如何(he)驗收下包的(de)交付物
合同款支付技巧
利用FIDIC條(tiao)款管控承包(bao)商和分包(bao)商
案例研討
讓甲方(fang)(fang)都(dou)樂(le)意使(shi)用(yong)的乙方(fang)(fang)合同版本
兩毛五分(fen)錢(qian)導致一億元標的流產
*報價的供應商一下(xia)飛(fei)機跟(gen)你搞什(shen)么
PIA的合同陷阱和多下包(bao)管(guan)理
互動實踐
讓(rang)你的項目進入(ru)實戰(zhan)招投標
利潤分享型(xing)合同的計算
沖(chong)突性談判：你我(wo)都需要這筆(bi)錢
十一、項(xiang)目管(guan)理軟件工具MS-Project的應(ying)用和操作（可選(xuan)）
1.MS Project項目管理軟件的(de)操作界(jie)面
2.實(shi)用(yong)工具視圖
3.創建項目文(wen)件
4.創建和管理項(xiang)目的任務
5.分解任務(wu)并完善WBS要素
6.安排(pai)任務工期
7.形成項(xiang)目進(jin)度計劃
8.分配(pei)項目(mu)資源
9.形成(cheng)項目預(yu)算
10.跟蹤項目進展狀況
11.分析和管理項目(mu)成本
12.輸出(chu)項目完成情況報表
案例研討
商業大廈建(jian)筑施工項目(mu)
電信(xin)臨時監控中(zhong)心工程
互動實踐
上機(ji)實戰操作：用project編制項目范圍、進(jin)度計劃(hua)及(ji)項目預算(suan)
十二、 ITIL、CMM、PMP認證(zheng)簡介以及課程(cheng)考試（可選）
1.ITIL：IT基礎架構庫和(he)IT服務(wu)管(guan)理流程
2.CMM簡介(jie)
3.PMP認證過程
4.PMBOK簡介
考試（可選）
課程測驗
試題點評(ping)
IT項目管理培訓班課程?
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/53492.html
已(yi)開課時間(jian)Have start time
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- 《項目管理*實踐實戰演練》 張現鋒
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