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關鍵人才盤點與梯(ti)隊建設

課程背景：
企業在高速發展時，人才培養的速度無法匹配，只能費盡心思從外部市場去尋找那些千金難覓，身價日益高漲的人才；有建立人才梯隊意識的企業，往往因為方法不得當，無法培養出企業需要的領導力人才。
誰是公司的高潛能人才，人才的數量與質量是否與公司戰略匹配？如何動態地發展公司的高潛能人才，形成領導力人才梯隊？如有有效的進行人才配置？
領導力已經直接影響到一個企業的成敗，挖掘企業內部有潛質的員工，培養和發展他們，并為企業留住自己的領導人才。
本課程從(cong)人(ren)才(cai)梯隊建(jian)設與(yu)企業發(fa)(fa)展的(de)關系著手，提(ti)出人(ren)才(cai)發(fa)(fa)展與(yu)梯隊建(jian)設的(de)*實踐——高潛能人(ren)才(cai)的(de)勝任力模(mo)型(xing)及3E的(de)人(ren)才(cai)發(fa)(fa)展模(mo)型(xing)。幫助企業識別符合自身發(fa)(fa)展的(de)人(ren)才(cai)，發(fa)(fa)展他們的(de)領導力，為企業的(de)長(chang)期(qi)發(fa)(fa)展輸(shu)送人(ren)才(cai)。

課程收益：
● 構建公司人才的人才標準-勝任力模型/高潛模型
● 掌握人才素質能力及潛力的測評方法，懂得如何組織與開展人才校準
● 掌握關鍵崗位的人崗匹配分析，構建企業的人才地圖-建立繼任計劃
● 掌握如何發掘繼任者的發展需求，根據3E模型制定人才發展方案
● 領導力梯隊以及關鍵專業技(ji)術人才梯隊發展的(de)*實踐

課程對象：企業中、高層領導者、人力資源(yuan)總監、人力資源(yuan)經理，人力資源(yuan)專員等

課程大綱
第一講：理論篇——人才盤點與企業戰略
一、人才盤點讓企業戰略落地
案例：長安汽車的人才盤點與戰略落地
二、企業的人才戰略
1、內部培養領導者
2、繼任管理系統
三、企業人才盤點與梯隊建設的角色與職責
角色1：高層管理者
角色2：部門管理者
角色3：人力資源管理者
案(an)例：華為的繼任管(guan)理系統

第二講：建構篇——高潛人才識別
一、關鍵崗位
1、關鍵崗位的‘關鍵’所在
2、關鍵崗位的分類與所在層級
3、關鍵崗位的勝任力模型
工具：關鍵崗位鑒定工具
二、構建公司勝任力/領導力模型
1、業務管理
2、團隊管理
3、自我管理
案例：飛利浦/GE領導力模型
案例：典型序列——生產/銷售的勝任力模型
三、快速建模
1、優秀員工訪談
2、高管訪談
工具：訪談提綱
四、識別高潛人才——潛力因子模型
1、學習的靈活性
2、人際敏捷性
3、思維敏捷性
4、成就動機與留任風險
5、團隊合作性
五、人才的測評方法與工具
1、領導力360測評
2、人格特質測評
3、團隊氛圍測評
4、述職/行為訪談
解析：管理潛力的測評報告
案例：某知名企業的干部梯隊選拔方法與流程
總結(jie)：針對不同(tong)層級(ji)不同(tong)序列的線上與線上評估(gu)方法

第三講：實操篇——人才盤點校準會議
一、人才盤點校準會議
1、收集評價結果
2、召開溝通說明會
3、書面材料與工具的準備
工具：關鍵人才發展檔案/九宮格
二、人才盤點校準會議流程
1、組織現狀分析-人才SWOT
2、人才九宮格，前20%與后10%
3、關鍵崗位的人崗匹配度分析
4、繼任計劃-人才地圖
5、關鍵人才的個人發展計劃
模擬演練：某公司的關鍵員工（附每個人的業績追蹤，個性特征，主要行為表現的描述），開人才盤點會議，人才九宮格，確定關鍵高潛能人才
6、人才盤點的輸出
1）招聘規劃
2）晉升規劃
3）繼任規劃
4）激勵與保留方案
5）領導力與專業人才發展
工具：人才盤點的結果輸出（PPT及工具）
三、人才校準會的挑戰與關鍵成功因素
經驗分享與總結

第四講：繼任梯隊的發展需求
一、高潛員工的職業優劣勢
1、職業興趣
2、優勢與劣勢的分析與討論
3、流動性分析
4、穩定性分析
工具：職業發展面談
案例角色扮演：高潛人才的優劣勢討論
二、崗位匹配-繼任規劃
1、崗位的關鍵勝任力要求
2、高潛人才的關鍵能力
工具：高潛人才檔案
三、高潛人才池的管理
1、出入管理
2、透明度管理
討論：是否公開高潛人才名單？
四、繼任人才的發展需求
1、領導力素質能力弱項
2、工作歷練
3、組織流程
4、性格缺陷
討論：繼任人才待發展(zhan)的項列表

第五講：工具篇——繼任梯隊發展的模型與方法
一、繼任人才的成長地圖
1、新任一線經理的培訓課程
2、從一線經理到中層領導的培訓課程
3、從中層到高層的培訓課程
案例：聯想繼任人才的成長地圖
二、通過短期經歷方式的繼任人才培養
1、適于短期經歷發展的領導力能力
2、公司內部的短期體驗
3、公司外部的短期體驗
4、與行業接觸的短期體驗
三、基于上級經理的輔導與教練
1、教練的選擇
2、輔導的任務
1）提供反饋
2）經驗的分享
四、基于導師制的繼任人才培養
1、導師制培養的目標設定/效果的評估
2、關鍵節點的把控
3、對導師的支持與激勵
工具：導師制培養的甘特圖
五、基于工作任務的繼任人才培養
1、任務的設計與種類
2、工作派遣
3、全職或兼職項目
4、工作輪換
5、增加工作職能
6、借調
案例分(fen)享：一份優秀的繼任人才培養IDP(能力發展計劃(hua))

*實踐分享1：知名企業后備干部梯隊發展項目
1、參與發展項目的人員的選定流程
2、領導力的發展內容（六大關鍵領導力）
3、發展方法
1）線上領導力課程學習
2）與高層的虛擬咖啡
3）線下領導力工作坊
4）行動學習
5）為期半年的教練項目
每月一次的領導力主題經驗交流，線下輔導，群交流
4、后備干部發展的效果評估

*實踐分享II：某知名企業專業技術人才梯隊建設的實際案例
1、關鍵技術崗位/關鍵技術的核定
2、技術能力的定義/對現有技術人員能力的鑒別
3、根據公司發展目標制定技術能力發展的目標
4、技術能力的發展方法
方法1：師徒制（有經驗的老員工）
方法2：工作坊/技術論壇
方法3：參與技改項目…
5、專業技術人才的激勵與保留
1）薪酬激勵
2）專業技術人才職業發展通道
3）其它激勵與保留
6、專業技術人(ren)才(cai)發展的效果(guo)評估

關(guan)鍵(jian)人才盤點與梯(ti)隊建設