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領導梯隊建設培訓課

課程大綱：
第一節  企業梯隊建設自我認知
每個企業的情況有差異，未能有效建立領導梯隊的原因各異，不同原因選擇的解決辦法和重點不同，**本節厘清你的企業目前領導梯隊建設情況，主要的原因是什么
1. 現狀解析：中國企業領導梯隊建設的四大問題
a) 臨陣磨*：機遇來領，領導人才捉襟見肘，臨時招聘空降，坐失良機。
b) 無從下手：觀念落后、缺乏系統、方法欠佳，只知道領導層能力不足，不知道如何建設領導梯隊。
c) 拔苗助長：“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰略執行難以到位；
d) 重事輕人：過于重視領導人才的業務能力，忽略帶隊伍的能力，即使擔任領導職務，仍然是“業務員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、不能培養出優秀的下屬，只能貢獻業績，不能貢獻人才。
2. 企業自測：你的企業領導梯隊處于什么階段，存在的關鍵障礙是什么？在自知的基礎上在后續課程中找出解決策略
a) 互動：企業自測，導入自測工具；
b) 領導梯隊建設的十大問題
c) 自測層(ceng)次解(jie)讀和自我差距(ju)分析(xi)

第二節：領導梯隊建設組織保障
人才選拔是領導梯隊建設的入口，人才的使用是好的培養，領導梯隊的建設不僅僅是“育”，而是全面囊括人才的選育用留，組織的選拔招聘、目標管理及科學的績效標準是領導梯隊建設的基礎
1、 人才選拔
a) 互動：你企業人才選拔處于的層次及問題
b) 工具導入，如何評估人的潛力，如何發現冰山下的價值觀和隱藏能力；
c) 人才選拔的三種設計方法及如何與企業結合
2、 目標管理
a) 目標管理對領導梯隊的影響，不科學的目標管理無法調動領導者的積極性，導致業績低下且無法準確評估領導者的能力
b) 互動：目標管理自測層次自測
c) 計劃、管控、跟進工具導入，差距尋找及改善方法
3、 全面績效
a) 全面績效標準模型導入
b) 企業績效標準現狀自測
c) 情景管理案例：某公(gong)司經理績效(xiao)標準解析

第三節  從管理自我到管理他人的梯隊建設
絕大部分員工從管理自我轉型到管理他人均存在巨大障礙，本節解析障礙要點并提出解決辦法；
1、 障礙解析：工作理念的轉變和挑戰，時間分配的難題，管理技能的欠缺
2、 模型導入： 一線經理領導力模型，案例：如何了解一線某一線經歷的欠缺點
3、 選拔策略：一線經理的選拔策略
4、 能(neng)力提(ti)升：一線經(jing)理能(neng)力提(ti)升，導師指導方法(fa)、教練輔導方法(fa)；

第四節  從管理他人到管理經理人員梯隊建設
此層次的領導者從管理個人到管理管理者，面臨從指導個人到指導團隊的障礙，本節解析障礙并提出解決辦法
1、 職責及要求的轉變：管理員工與管理經理人員的區別，對能力、技能要求的區別，導入管理管理者的領導力框架
2、 如何選拔管理經理人員的人選，潛力評估、業績評估、過程評估
3、 因材施教，五大能力提升策略
4、 本(ben)層人(ren)員能力的提升與發展

第五節 從管理管理者到管理多部門的梯隊建設
本層領導者的使命是使多部門協作共同完成目標，而本層級領導者的個人經歷已不足完全細節性了解所轄部門，未能有效使各部門有效協作是本層領導者常出現的障礙
1. 職責及要求的轉變：本層管理人員的區別，對能力、技能及時間分配要求的區別，導入本層的領導力框架
2. 互動：企業本層效能自測
3. 本層管理者常見的十大問題及解決策略
4. 不可使用的三類管理者
5. 本層人員(yuan)能力(li)的(de)提(ti)升(sheng)與發(fa)(fa)展，三個(ge)發(fa)(fa)展策略

第六節 從管理多部門到管理管理事業部的梯隊建設
本層領導者獨立負責完整業務，戰略能力成為本層領導者重要的素質，視野是支撐戰略能力的基礎，從工作理念、時間分配、技能要求三方面都發生重大轉型
1. 優秀的事業部總經理應該做到什么，模型導入
2. 事業部經理的選拔與獵取，評估要點
3. 事業部(bu)總經理(li)繼任計(ji)劃及實施要(yao)點(dian)

第七節 從管理事業部到集團高管的梯隊建設
本層領導者在戰略能力的基礎提出新的挑戰，戰略平衡能力及資源配置能力是本層領導者必須突破的障礙
1. 集團高管的領導模型導入
2. 集團高管的選擇與培養，三大措施，考察辦法
3. 集團高(gao)管繼(ji)任計(ji)劃及實(shi)施要(yao)點

第八節  從集團高管到CEO
本層領導者已到了企業金字塔的頂端，本層領導者要求卓越的全局觀，長期布局的繼任計劃和科學的甄選標志是杜絕后繼無人的秘籍
1、 GE繼任計劃解析
2、 CEO的選聘五大陷阱及規避方法
3、 建立自己的CEO繼任計劃
總結(jie)：領導梯隊企業落地方法解析

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