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房地產企業運營課程

【課程背景】
中國房地產企業的運營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時常看到：
1、董事長和總經理都認為運營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔高”;
2、為什么董事長和總經理不給運營部門授權?因為他們也不知道該授什么權!
3、運營管理部門極其容易“邊緣化”?
4、運營管理部門除了做一點統計工作，一天八小時工作很多不飽和;
5、運營管理，何去何從?
幾天(tian)的學習(xi)，讓(rang)你(ni)掌握(wo)一(yi)(yi)個公司如(ru)何(he)成立一(yi)(yi)個運營(ying)管理部(bu)門，人員該(gai)如(ru)何(he)配(pei)置(zhi)，如(ru)何(he)發(fa)揮神經中樞的作用(yong)，通通透透…

【課程收益】
01、什么是運營管理?什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的?
02、讓企業真正從傳統“開項目”回到“做企業”的視角上來?
03、如何劃分項目開發合理分期?確保產銷匹配?
04、如何編制項目開發經營計劃書?
05、如何從源頭上驗證里程碑節點可達成性?規避計劃沒有計劃快?
06、項目開發一、二、三級計劃管控體系該如何搭建?
07、真正做好項目的預警管理工作?
08、如何不依賴人“盯”而實現跨部門有效協同?
09、如何構建一個公司的會議管理體系?
10、如何構建一個科學合理的計劃運營績效考核機制?
11、如何落實項目經理部的執行力?
12、如何做好知識成果的沉淀?
13、運營部門的前途在哪里?為什么說運營是公司神經系統和指揮中樞的作用?
【課程對象】董事長、總經理、運營管理部相關人員、項目總經理、人力資源部相關人員等房地產企業中高層管理人員

【金牌講師】
李老師：
中國房地產計劃運營管理專家;
國家注冊一級建造師;
現任某房地產開發企業總經理;
房地產EMBA總裁班老師;
中國房地產“先算后畫”理論倡導者;
中國房地產采用模型進行“沙盤模擬”第一人，截至目前無人超越
10年大型企業中層管理經歷，10年任職房地產咨詢工作室負責人
10年顧問老師期間，走遍全國80多個城市，深度接觸過全國超過250家房地產企業(不含內訓)，每年幫助數家房地產企業擔任顧問;
授課風格：李老師二十余年的(de)工作和顧問(wen)生涯，積累了豐(feng)富的(de)經典(dian)案例和實(shi)戰經驗，注重講解學員“未知”領(ling)域的(de)知識，重視與學員的(de)互動(dong)與交(jiao)流(liu)。課程(cheng)內容新、難度高(gao)、實(shi)用性強，海(hai)量信(xin)息定會讓(rang)您耳目一(yi)新、大飽耳福。

【課程大綱】
第一部分：【問】，什么是運營管理?為何要成立(計劃)運營部?
01、什么是運營管理?什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的?
02、運營管理管什么?
演練：計算償債能力、資產管理比例、盈利能力、發展能力、周轉率等指標
03、什么是投資項目的項目運營管理?
演練：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指標
04、什么是項目經理部的項目運營管理?管理范疇是什么?
05、什么是計劃運營管理?真的是什么都管嗎?
→(計劃)運營部，管現金流、定價調價、成本、組織績效嗎?
06、為什么要成立(計劃)運營部?該部門到底要負責哪些工作?
07、行業中不少企業的運營管理部要么是“大雜燴”部門，要么將其它部門的工作“拉”到自己部門來做，為什么?
08、為(wei)什么說(計(ji)劃)運營部門或崗位(wei)成立的定位(wei)是為(wei)了“增(zeng)值”?

第二部分：【提】，管理能力的提升，計劃達成的根源與鋪墊!
01、現有房企運營管理的誤區都有哪些?為什么總是到處在“救火”?
02、在了解自身的基礎上進行SWOT分析;
03、在SWOT分析基礎上進行IFE矩陣評估;
04、競爭態勢評估;
演練：計算出貴公司的競爭力分數
05、企業戰略地圖繪制方法;
案例:X、Q兩家公司戰略地圖演練
06、企業BSC平衡計分卡編制方法;
案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃
→為什么說行政管理部、人力資源部、財務部門很容易考核?
07、企業戰略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業”
案例:X戰略計劃演練
08、如何(he)快速編制(zhi)管理提升專項計劃(hua)?

第三部分：【定】，年度開發量，到底應該定多少合理?如何確保產銷匹配?
01、銷售量的背后本質是什么?
02、如何做到“產銷平衡”?規避資金積壓或不夠賣的情況發生?
03、項目如何劃分合理的項目分期?如何制定科學、合理的年度開發量與銷售目標?
演練：某項目的項目分期、年銷售目標、年新開工面積指標的測算方法
04、如何做好動態貨值管理?如何用一張圖來表示?
案例：懷胎法(fa)、生育法(fa)…

第四部分：【驗】，如何解決計劃沒有計劃快?如何驗證項目開發計劃是否有可執行性?
01、如何測算現金流是否滿足需求?
→為什么大多數企業現金流測算是不科學的?
→如何由“靜態”測算轉化為“動態”的測算?
→如何“手把手”教你學會動態投資收益測算與現金流測算?
演練：萬能的動態現金流測算表演練
02、如何評估乙方單位能否滿足需求?
→行業兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何衡量供應商的履約能力?
03、標準化才能助力快周轉與計劃的達成!
結構設計任務書標準化的表達(案例)
景觀設計任務書標準化的表達(案例)
安裝設計任務書標準化的表達(案例)
→行業兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何衡量供應商的履約能力?
04、如何評估與盤點人力資源?
→三種組織管控模式簡介
→三種項目管控模式簡介
案例(li)：Q地產是如何根據開發量編(bian)制人力配置標準的?

第五部分：【編】，如何降低計劃沒有變化快?
01、為什么說計劃沒有變化快?
→案例：B如何制定宏觀計劃，規避計劃沒有計劃快
→“三點估算法”確定工作項的合理工期
02、里程碑一級計劃：管“經營”
→里程碑節點梳理方法與依據
→案例：L、J、X三家房企里程碑節點分析
演練：“快周轉”里程碑節點選取制定方法
演練：“高品質”、“高溢價”里程碑節點選取制定方法
03、二級計劃：管“全局”
→二級計劃的梳理方法與依據
→案例：H標準工期解讀與計算
演練：給模板中的二級計劃找出不足
→土方工程常見工期管控問題剖析
→樁基工程常見工期管控問題剖析
→降水工程常見工期管控問題剖析
→主體工程常見工期管控問題剖析
→硬質鋪裝工程常見工期管控問題剖析
→立面工程常見工期管控問題剖析
→石材干掛工程常見工期管控問題剖析
→景觀工程常見工期管控問題剖析
→門窗工程常見工期管控問題剖析
04、三級計劃：管“執行”
→三級計劃的梳理方法與依據
→三級計劃，應該有誰來編制比較合適?大企業與小企業的管控方法有何不同?
演練：給模板中的三級計劃找出不足
→三級計劃工作項中常見的工期延誤與質量問題剖析
05、部門計劃：管“協同”
→部門月度計劃的編制方法與技巧
→什么是互提計劃?如何應用?
→常見部門月度計劃編制的誤區有哪些?
06、如何解決各部門的協同問題?
→案例：D企解決內部協同不力的案例
07、個人周計劃如何落實?
→案例：如何解(jie)決“懶人”問題?

第六部分：【教】，如何通過工作指引教導別人完成計劃工作項?
01、報批報建工作指引與案例解析;
02、部分招標采購合同標準化工作指引與案例解析;
03、部分工程施工工作指引與案例解析;
04、項目定位工作指引與案例解析;
05、商鋪定價工作指引與案例解析;
06、部分交樓階段(duan)工(gong)作指(zhi)引&開發(fa)與物(wu)業(ye)交接(jie)資料清(qing)單與案例解(jie)析。

第七部分：【預】，如何確保計劃的有效達成?如何縮短開發周期?
01、計劃預警的各種方法探討;
→常見紅、黃、綠燈預警的誤區
→國際建設工程項目管理預警的推薦標準做法
案例：A/B計劃預警正反樣例
02、雙代號時標網絡計劃圖的編制與應用方法;
案例：雙代號時標網絡計劃在實際工作中的應用方法
03、“涂繪法”在項目形象進度報告與EXCEL表格“完成率”中的應用;
04、計(ji)劃延(yan)誤(wu)原(yuan)因收集(ji)整理與應對預案(an)警示(shi)功能(neng)。

第八部分：【訓】，如何積累項目開發過程中的經驗與教訓?如何少走彎路?如何借鑒自己歷史和他人?
01、階段性成果管理作用與方法;
案例：Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀
02、項目開發強制類階段性成果節點選取方法。
→“快周轉”項目階段性成果節點選取
→“高(gao)(gao)品(pin)質(zhi)”、”高(gao)(gao)溢價(jia)”項目階段性(xing)成果節點選(xuan)取

第九部分：【決】，房企如何構建自己的會議&溝通&決策管理機制?
01、會議卡片的使用方法(會議管理“三化”);
→案例：L會議卡片中的“秘密”
02、會議簡報與模板的使用方法;
03、會議室宣傳標語，不可以隨便亂掛的哦!
04、會議點檢表的使用方法;
→案例：X企業會議點檢表
05、項目啟動會議的作用與構建方法與模板解析;
案例：B企業項目啟動會模板解析
案例：X季度戰略會議報告模板解析;
案例：X季度財務運營會議報告模板解析;
案例：X季度行政人力資源會議報告模板解析;
案例：X月度營銷會議會議報告模板解析;
案例：Q商管月度運營會議模板解析;
案例：X季度工程會議報告模板解析
案例：X月度客戶服務會議報告模板解析
案例：Q項目周會如何優化與提效案例模板解析
案例：X項目總結與后評估(復盤)模板解析
案例：X半年度/年度總結會總裁發言報告模板解析
案例：項目總結與后評估會議，如何真正落實到位?
06、(計劃)運營管(guan)理部，如何監(jian)控公司的會議管(guan)理體系?

第十部分：【營】，如何編制科學、合理的經營計劃書?
01、行業不少項目經營計劃書基本是“項目目標責任書+里程碑與一二三級計劃”，多么空洞!
02、B集團“拿地即開工”、“456”模式背后不為人知的秘密解析;
03、如何編制科學、合理的項目經營計劃書?
案例:X經營計劃書模板解讀

第十一部分：【達】，計劃運營與績效機制如何匹配?
01、碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀;
02、績效從KPI來的，KPI又從哪里來的?
03、工作計劃完成質量，誰來確認?如何確認?標準是什么?
案例：完成標志物、下游評價的方法
04、項目目標責任書，該如何科學、合理的考核維度?
案例：X項目目標責任書的不足
05、各部門績效指標如何與運營相結合?
案例：C企業績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業”?
→項目籌備期、建設期、強銷期、交樓期管理側重點有何不同?績效機制如何匹配?權重如何側重?
06、計劃考核的星級標準該如何劃分?如何顛覆“摸腦袋”出來的權重?
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
07、行為態度考核指標從哪里來?
案例：X企業行為態度考核的誤區
08、大型房地產企業項目節點獎設置方法與案例;
09、中小型房地產企業項目節點獎設置方法&注意事項與案例
案例：Z/B企業項目節點獎是如何設置，進而確保公正公平?
案例：萬能項目節點獎計算EXCEL表格解析
案例：項目節點獎失敗案例與推進困難剖析
案例：項目節點獎成功案例與基因(“推與拉”相結合)
10、項目節點獎常見問題剖析：
項目節點獎如何規避員工“拿不到就算了的心態”?你不想拿還不行!
如何說服老板設置項目節點獎?
如何繞過“財(cai)務”這一關?

第十二部分：【管】，運營管理部到底應該管什么?需要具備哪些素質模型和知識結構?
01、龍湖運營管控組織模式簡介，龍湖的“大運營”從何而來?為什么說龍湖的運營管控模式與PMO不能代表行業的模式?為什么不少房企學龍湖運營模式與PMO很多都不成功，反而形同虛設?
案例：龍湖運營組織管控模式解析，為什么說龍湖運營管理組織不能代表行業的模式?
02、運營管理組織該如何搭建?如何配置人力資源?
03、揭露“大運營”這個虛假的包裝與偽命題!
04、運營總監崗位職責與素質模型要求;
05、計劃專員崗位職責與素質模型要求;
06、規模房企運營總監知識結構V2.1解析;
→如何在三年內快速練就百強地產運營部總監?
→兩個必做的動作;三本必看的書;四個必…
07、一家房地產企業的(計劃)運營部門的權責是什么?到底要管哪些事情?集團-城市公司-項目(計劃)運營崗位的權責分工是什么?
08、中小型房地產企業如何發揮(計劃)運營管理部門或崗位的職責?
09、(計劃)運營管理從業人員，如何快速學習與成長(chang)，規避(bi)“邊緣(yuan)化(hua)”、“食之(zhi)(zhi)無(wu)肉、棄之(zhi)(zhi)有味(wei)”的尷尬角色?

房地產企業運營課程