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項目總角度四大開發運營能力培訓

課程背景：
這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代”。在這樣的一個時代下，房地產企業“戰略是否清晰？運營是否高效？資源整合是否到位？團隊能力是否匹配？風險是否可控？”這些問題一直拷問著我們的房企每一位管理者。在“勝者為王”的競爭格局下，房企對管理者的戰略經營意識要求要遠遠高于對專業技術的要求；房企管理者只有對公司的戰略充分理解，并站在企業經營的層面執行公司的標準運營管理體系，才能實現“可知、可控、可預測”的卓越的運營管理。
房地產項目總經理應該是一位統率千軍萬馬的將軍，門旗之下，撫劍穩坐戰馬之上，手握令旗，鎮靜自若，他心中早就謀定，只需催動戰鼓，頃刻之間便會拿下敵營。這是對項目總經理的角色定位！
學習目標：
1、提升項目總戰略思維意識，實現項目運營、公司經營、戰略目標的三者統一
2、強化項目總的經營意識，從經營的高度解決“人力、運營、資金流程”三者的矛盾
3、建立全程運營思維，打破部門壁壘，站在經營的高度，強化部門協同合作
4、建立風險防范意識，強調對項目開發前段的利潤規劃區的風險控制
課程對象：
房地產企業總經(jing)理、高管(guan)、項(xiang)目總經(jing)理、儲備項(xiang)目總、項(xiang)目經(jing)理等

課程大綱：
一、項目總的人力資源管理
1、自我管理
.有境界、有水平，有高度，有責任心，具體體現在具宏觀視野、專業水準、綜合素養等（回顧講解中國房地產的前世今生、宏觀經濟形勢、土地演化及房地產發展趨勢等）；
.嚴于律己、做好表率、勇于擔當；
.“知人善用”是要務；
.要有系統管控方法（案例分享管理目標、專業要點的方法、控制論）；
.完成項目任務，還要帶出一支有境界、有理念、專業扎實、管理規范的過硬隊伍和項目后備總。
2、組織架構建立
.建立起體系健全、職(zhi)責明確、管理(li)高效的公司(si)組織架構。（案例(li)分(fen)享將公司(si)組織架構歸納為(wei)工(gong)程(cheng)(cheng)類（含(han)前期、設計、工(gong)程(cheng)(cheng)）、營銷類（含(han)策劃、銷售、后臺）、財務成本(ben)稅收類和綜(zong)合(he)類的個人心得，其中綜(zong)管、財務、成本(ben)等職(zhi)能部(bu)門均應圍繞(rao)服務一線工(gong)程(cheng)(cheng)、銷售部(bu)門的一盤棋要(yao)求，起忌各自(zi)為(wei)政(zheng)、本(ben)位主義！）

3、人力資源管理
.人是一切根本！好產品---好公司---好制度---好人才！
.人才成長內部選拔結合外部引入競爭機制；
.“引的進”、“留的住”、“用的好”的要點：
對外招聘下沉一級（案例分享阿里巴巴招人經驗）；
建立筆試程序（嚴謹步驟）；
舉薦是個好方法---“人以群分”還兼擔保作用（尋找專業資源也類似）；
.薪酬、績效、考核體系要富有挑戰性、創造性：
A+定好薪酬體系（薪酬績效委員會）；
A做好績效、考評和激勵獎罰。
4、培訓、學習體系建設
.培訓、學習是公司成長的內生動力！
.建立系統學習培訓計劃，包括專業、管理、綜合等；
.方法可以走出去，請進來，人人都是老師與學生；
.目(mu)的是(shi)學以致用，培(pei)訓(xun)與(yu)實踐相結合！

二、項目總如何做好計劃節點運營管理
1、制定完整項目開發總進度計劃
（案例分享藍城房產項目全景計劃、經營計劃）；
2、計劃分解及節點里程碑：
.年度、半年度、季度、月度計劃分解；
.營銷、工程、財務成本、經營各專業、部門計劃分解；
.確認開工、開盤、竣工、交付等各節點里程碑。
3、計劃執行：
.計劃任務、經營績效考評責任狀；
.計劃執行工作例會制度：
總經辦綜合會議、營銷專題會議、工程專題會議、各部門會議及臨時現場會議等，包括會議標準、記錄、紀要等；
（案例分享工程、總經辦會議規程及紀要等）
.計劃執行自查自報、例行檢查、抽查、現場核檢制度；
.各節點里程碑計劃執行檢查制度；
.全程管控計劃執行(xing)反饋(kui)、預警、糾偏體(ti)系。

三、項目總核心要點（專業）全程管控
1、選址拿地：
“房地產”項目，“地”的權重要大于“房”的開發，項目總應上溯參與到投資決策、選址拿地的前端核心環節來。（詳細分享投資決策、選址拿地及案例）
.“地”的歷史演化及發展；
.拿地程序：宏觀、中觀、微觀要求；
.拿地實務及評估決策。
2、調研、策劃、項目定位：
.市場調研要點；
.項目策劃、定位。
3、方案設計、論證、評審及確認：“案頭功夫、茲事體大”！
.項目開發的重中之重——規劃方案；
.“好方案”的具體內涵：
最貼近市場需求和精準定位；
充分挖掘了地塊的商業、住宅價值；
路網恰當、組團合理、建筑經典、戶型*、
景觀優美及配套齊全；
經濟財務評估的最優化。
.方案設計的組織、程序及開展；
.方案設計的論證、評審及確定。
（商業、住宅方案案例詳細解剖）
4、項目營銷類開展（推廣策劃、銷售(shou)、后(hou)臺系(xi)統）：

5、項目工程類管理（設計、前期、工程施工）：
（1）、設計管理：做到不如算的，算的不如畫的！
.勘查、樁型及深基坑圍護方案的統一；
.施工圖設計管理：
方案、施工圖設計單位的技術交底重要性；
主體工程成本設計控制（計算書階段得介入）；
地下部分（含人防）設計質量、成本；
施工圖設計與精裝修設計同步對接；
施工圖審核等（分享設計在項目開發、成本中的作用）。
.景觀設計管理：
景觀設計與項目定位；
成本控制（硬質、小品、樹木、綠化等）與設計效果；
景觀設計、營造與長期維護管理關系；
.各市政綜合及場外設計等；
.各設計技術交底；
.設(she)計與前期報、驗，工程實施配合等(deng)。

（2）、項目前期報批、驗收：
.五證二書---項目前期報建報批的節點與成果：
《國有土地使用權證》；
《建設用地規劃許可證》；
《建設工程規劃許可證》；
《施工許可證建筑工程》；
《商品房銷預售許可證》；
《住宅質量保證書》；
《住宅使用說明書》。
.前期與設計、工程實施的技術、程序關聯性；
.前期與項目成本（優惠政策、規費）關聯性；
.前期(qi)報批(pi)與(yu)后期(qi)驗收的關聯性。

6、工程實施營造（主體、園林、場外）：
項目質量的具體呈現！
（1）、工程管理目標：
質量、進度、成本三位一體，加上安全和文明；
（2）、設計是工程質量、成本的關鍵階段：
.圖紙質量是施工質量的基礎；
.設計技術交底，是施工的保障；
.現場技術指導，貫徹項目過程。
（詳見(jian)設計在項目中(zhong)的作用分析）。

（3）、工程準備---重要性不亞于實施：
.工程量清單編制、標書制定；
標書控制；
標段控制（宜二個或二個標段以上，也不宜過多）。
.總包、園林、監理、材料、設備等考察：
責任心與規范流程，考察報告；
總包單位、擬定項目經理及管理班子的實力、能力、信譽的考察比選（詳細解剖考察操作細節，某工地春節初八施工情況案例分析）；
監理、園林、材料、設備考察大同小異。
.投標、開標及合同簽定、管理：
盡量做加法，共贏；切忌簡單、粗暴、過激；
建立合格供方名錄及評價；
.施工大綱、計劃、總平面布置審查；
.監理工作大綱審查；
.施工現場工作(zuo)準備(bei)等。

（4）、工程進度管理：
.監督監理、施工按約開工；
.會同監理監督、核查施工單位人、機、料及施工安排的合理性和均衡性；
.督促并檢查分項、分部工程作業計劃完成情況，及延誤時進行調查、分析原因、研究對策，采取調整施工部署或修改施工技術方案等措施并及時調整后續施工進度計劃，必要時下達趕工令，確保進度計劃完成；
.月進度計劃的完成情況實地核查并以書面報告上報；
.及時處理設計變更和施工聯系單；
.應及時提交甲供材需求計劃，督促供應廠商按時供貨，若多次出現供貨延誤的，應考慮替換供應廠商；
.到位驗收部位，提前通知確保準時檢查驗收，使后續工序能順利施工；
.注意安排好“雙搶”、春節期間施工勞動力；
.單位工程竣(jun)工初驗前(qian)，敦促施工和(he)監(jian)理(li)整(zheng)理(li)好文件、技術資料，及時提(ti)交監(jian)理(li)總結和(he)竣(jun)工報告(gao)。

（5）、工程質量管理：
.事前控制：
工程施工或各分部、分項工程施工前對承包商的施工準備工作的質量進行全面的檢查與控制；另一方面組織好有關工作的質量保證，如圖紙會審、技術交底以及處理設計變更以及檢查監理單位的準備工作等；
.事中控制：
確保施工材料質量、混合料的配合比、施工機械的運行與使用情況、計量設備的準確性等；
樣板先行，工序產品完工后，施工自檢，監理復檢，甲方確認合格并簽發質量驗收單才能進入下道工序施工；
發生質量事故，及時召開專題會議，分析原因，制定處理方案和預防措施，重大質量事故須立即匯報，并做好現場保護工作；
.事后控制：
事后控制主要圍繞工程驗收和工程質量評定進行，即完成施工過程所形成產品的質量控制，保證即將交付給客戶（或下道工序）的產品（或半成品）的質量合格。
.工程質量檢查體系。
（6）、項目竣工驗收：
.主體工程竣工驗收：
竣工驗收的準備；
竣工驗收的依據；
竣工驗收的標準；
工程項目正式驗收。
.其余園林景觀、市政等竣工驗收；
.項目綜合竣工驗收；
.項目檔案移交歸檔；
.項目后評(ping)價(jia)（案(an)例分享及項目工程管控十(shi)大規程解析）

四、項目總的財務管理
項目總一定要成本有數，資金落實，現金流平衡和稅收事前合理統籌！
1、項目綜合成本測算、控制及預決算：
.項目綜合成本測算表解析；
.成本控制、工程預決算。
2、項目資金組織、融資
3、項目現金流及開發、銷售計劃對應：
.項目現金流平衡；
.開發、銷售計劃與項目現金流、資金的對應。
4、稅收統籌：
.事前做好項目稅收統籌安排。
總結討論問答

項目總角度四大開發運營能力培訓