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如何戰略人才管理培訓

課程大綱
第一單元、戰略人才管理，應該以戰略為先，而非人才
1. 戰略活動是由差距激發
2. 戰略意圖是戰略思考的起點
3. 戰略人才管理基于差異化而展開
4. 戰略人才重在經營，而非爭奪
5. 差異化的戰略人才管理四個階段
6. 戰略人才管理應該以戰略能力為起點
7. 戰略人才管理——讓人力資本的投資回報更清晰
8. 人才是戰略實現的人力資源保證
9. 戰略能力如何界定
案例一(yi)  某公司如何提(ti)升(sheng)人才策略的差異化水平

第二單元、把A級人才放在A類職位上，為A類客戶創造價值
1. 戰略性職位對人才管理策略的影響
2. 戰略性職位的兩大特征：戰略影響力與績效變動性
3. 戰略職位確定的四個關鍵要素
4. 戰略職位——人才管理的差異化基礎
5. 人才管理，直線經理與HR缺一不可
6. 直線經理式才是戰略人才管理的主角
案(an)例二：某公司是如何管理和界定A類職位

第三單元、人才的識別與選拔
1. 三大人才管理核心技術
1) 能力技術（知識、動機與行為）
2) 評鑒技術（行為面試、360度評鑒）
3) 發展技術（行為模式發展法）
2. 六大人才管理體系
1) 招募選才體系
2) 培訓體系
3) 領導力發展體系
4) 績效管理體系
5) 任用體系
6) 人才梯隊體系
3. 人才管理八大決策
案例三：某公司人才識別與評價的主要方法
小組研討一：本公(gong)司在人才(cai)識別與(yu)培養方面的(de)經(jing)驗(yan)、教訓(xun)

第四單元、人才盤點——九宮格法
1.  什么是人才盤點
2.  人才盤點是人才管理的引擎
3.  人才盤點是人才管理流程中的核心環節
4. “九宮格”人才盤點六步法
(1) 為業務戰略規劃人才
(2) 計算人才數量缺口
(3) 建立統一的人才標準
(4) 通過業績與能力盤點人才當前的表現
(5) 形成人才地圖
(6) 制定個人、組織行動計劃
案例四：某企業的人才庫建設

第五單元、通過基于業績和能力的“九宮格”法來盤點現有人才
1. 業績
(1) 部分目標/貢獻作用
(2) 完全達標/全部目標
(3) 優秀業績/遠超目標
2. 能力
(1) 需要轉變
(2) 成長型
(3) 成熟型
3. 發展策略
(1) 3、6、8為核心人才，垂直晉升或水平移動
(2) 2、4、7為普通人才，不移動，主要提升績效
(3) 5為績優人才，水平移動
(4) 1、9分別為高績效、低潛質與高潛質、低績效，水平移動，不移動
案例五：某公(gong)司(si)如何通(tong)過人(ren)才盤點鎖定核心(xin)人(ren)才

第六單元、戰略人才管理體系的設計
1. 由戰略意圖到企業文化
2. 由企業文化到人才管理理念
3. 由人才管理理念到戰略人才管理體系
4. 戰略人才管理體系設計的五個關鍵要素
5. 差異化的戰略人才管理體系的四個特點
6. 差異化戰略人才管理體系設計的基本原則
案例六(liu)：某公司戰略人才管理責任(ren)劃分

第七單元、評價戰略人才管理體系的六個基本原則
1. 不要從衡量標準著手
2. 不要依賴于外部標桿入手
3. 不要期望“人力資本煉金術”
4. 要聚焦戰略人才管理的戰略影響力
5. 要從戰略人才管理架構方面去思考
6. 要衡量“水平”，更要衡量“關聯關系”
7. 要謹防戰略人才管理體系評價的幾個誤區
案例七：某公司高級管理者的戰略人才管理計分卡
小組研討(tao)二: 結(jie)合(he)工作實踐(jian)解析本公司(si)的戰略人才管理(li)體系(xi)

第八單元、與戰略人才攜手共贏
1. 澄清戰略于目標
2. 識別戰略能力
3. 確定戰略職位
4. 評定戰略人才級別
5. 調整戰略人才管理體系使之與企業戰略一致
6. 推行戰略人才管理體系變革
案例七：某公司實施戰略人才管理體系的過程

第九單元、課程總結與實施計劃（圣誕樹 4321 模型）
1. 一個行動計劃
2. 兩個行為改變
3. 三個深刻感悟
4. 四個主要內(nei)容(rong)

如何戰略人才管理培訓