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企業內部管控體系構建培訓

課程背景：
人資部說：“企業里人是最重要的，“企”字如果沒有人就成“止”了！”
財務部說：“企業最關鍵的是利潤，是現金流，沒有了血液，哪還有生命？”
銷售部說：“企業里除了銷售，其他一切都是成本，是我們銷售在養著你們！”
生產部說：“沒有我們辛辛苦苦制造出產品，你們賣什么？企業早就不存在了！”
技術部說：“這公司里，就我們是最專業的，其他人什么都不懂，都在那瞎指揮！”
服務部說：“公司里就數我們最委屈，有功勞全是他們的，沒人干的都是我們干。”
“清官難(nan)斷(duan)家務(wu)事”，管(guan)理(li)的課程方向越來越細化，每(mei)個老師也都在(zai)強調自己課程在(zai)企業(ye)管(guan)理(li)中的重(zhong)要性(xing)，面對資源的稀缺，內部沖突的層出不窮，外部競爭壓力(li)日趨激烈，總(zong)(zong)裁們每(mei)天總(zong)(zong)是在(zai)“裁決(jue)”，在(zai)“平衡”，戰(zhan)戰(zhan)兢兢，如履薄冰。企業(ye)管(guan)理(li)在(zai)遇(yu)到問題時， 往(wang)往(wang)只能(neng)頭(tou)痛(tong)醫頭(tou)，腳(jiao)(jiao)痛(tong)醫腳(jiao)(jiao)，難(nan)以從運營機制上進行系統改進。

課程目標：
全面深刻剖析企業六大核心部門之間的協調問題，徹底解決內部的部門間溝通協調機制問題，構建企業運營管理的系統工程，是管理課程的串講，不講戰略，不談營銷，重點是各部門的管理標準的標桿，查缺補漏，協同提升。讓企業真正實現自動運轉，而不依賴任何一個“個人”，夯實管理基礎，把方法和工具落地。
 提供統籌運營的系統方法，組織流程框架設計方法，以系統梳理流程，優化組織結構，避免“兩張皮”現象，提出“縱向推進，橫向咬合，內部精益，外部整合”立體運營管控方法，使企業不再局限于“計劃、預算、考核”的縱向推進。
既無(wu)空(kong)洞抽象的(de)(de)說教，又無(wu)艱澀難懂的(de)(de)專(zhuan)業(ye)(ye)術(shu)語(yu)，更無(wu)專(zhuan)業(ye)(ye)知識的(de)(de)賣(mai)弄，打(da)破企(qi)業(ye)(ye)管(guan)理的(de)(de)學科邊界，以實際企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)運(yun)(yun)營為“例題”，以企(qi)業(ye)(ye)完整年度運(yun)(yun)營為載體，全面梳理企(qi)業(ye)(ye)運(yun)(yun)營的(de)(de)各個模塊和業(ye)(ye)務(wu)，重點是(shi)“人，財，物，產，技，銷(xiao)”的(de)(de)協(xie)調機制，提升企(qi)業(ye)(ye)運(yun)(yun)營管(guan)控的(de)(de)“操盤(pan)實戰能力(li)”。

課綱大綱：
1.系統思考方法
2.集團管控模式
3.管理流程設計
4.運營(ying)機制系統

第一部分  系統思考方法
全面地、整體地、動態地、連續地思考問題，看清事件背后的結構與要素之間的關系，管理不能簡單地“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，必須從長期看短期，從整體看局部。
1.從整體上研究系統：全面、動態、前瞻地把握事物發展的規律；
2.系統思考的障礙：局限思考，歸罪于外，專注于個別事件，對緩慢變化習而不察；
3.顛覆邏輯，形成軟性思維，管理者的*思維修煉
4.打破思維定式和經驗程式化，自組織：朝著預定的秩序發展
5.運籌思維(動態系統：處理混沌和復雜性)
a)反饋回路：增強回路與調節回路
b)兩種連接：S型連接和O型連接
c)刺激增長：指數增長與突破限制；
6.調節回路和時滯：認識回路特性及時間滯延
7.繪制系統循環圖：好圖表必須反映實況
8.從線性思考走向環形思考：關注分割式思考慣性
9.運用系統思考解決問題的一般步驟與六項原則
10.案例企業：明賺暗虧：多元化經營的系統思考
 
第二部分  集團管控模式
集團化管理思想，多元化背景下的企業轉型，瘦身，升級，集團管控是一套工具、方法和技術的集合，結合案例企業，更具體，更真實，可觸摸，可操作。
1.企業集團的多種紐帶聯結和多層次結構
2.集團化運作的協同經濟效應與結構經濟效應
3.企業集團化運作常見的問題
a)管理過度與管理失控的問題
b)多元化經營與供應鏈管理問題
c)集團化運作的跨地域管理問題
4.構建企業集團管控體系的三個維度，分體系管控，分層級管控，分職能管控
5.集團治理：治理先行，管理隨后，體系保障；
6.企業集團的管理模式：集權型管理與平衡型管理模式
7.企業集團組織結構：總部的職能管理機構設計，母子公司的責權劃分；
8.企業集團管控子體系：案例：新源集團管控子體系設計詳解；
9.初創集團常見的土法管控之誤
d)以包代管：無奈之舉
e)副總專治：攀比架空
f)母強子弱：輸血暗補
g)幫派問題：家族班底
10.構建集團管控三層面多條線管控體系：十二條主線；
 
第三部分  管理流程設計
管理就是走流程，不錯位，不缺位，不越位，規范管理靠流程，管理組織的空白地帶，要人人有事做，事事有人做，讓過程規范化，讓質量標準化，需要管理流程。
1.管理新模式：領導上下管人，流程橫向管事；
2.認識流程：沒有流程，管理就是空話；
3.制定流程：簡單高效，關注行為改善；
4.優化流程：穿越測試，能解放管理者；
5.查驗流程：稽核排查，管理才出效果；
6.把控流程：人人有事做，事事有人做；
7.執行流程：權責對等，績效監管融合；
8.管理流程的功能與維度分析，運營流程改進；
9.管理制度整合與輸出，控制制度與領導制度；
10.案例企業：流程梳理：徹底根治跨部門溝通的頑疾；
 
第四部分  運營機制系統
企業經營是一個緊密的系統工程，運營是一個組織的整體牽引力，機制是運營的核心，是團隊復制系統，必須全員參與企業的機制建設，構建企業的良性機制系統。
1.商業生態系統的構建與解讀
2.機制思維：遇問題，定機制，無機制，不管理；
3.全員生發機制：提供適合全員機制建設的土壤和環境；
4.培養全員的機制思維：企業轉型升級期的關鍵機制保障；
5.創新系統：質疑與探索，好奇與興趣的推動力和影響力；
6.人(ren)力資源系統：核心(xin)班子系統的人(ren)才“選，用，育(yu)，留”；

課程大總結：
1.運營模式的勾勒與微調：基于事業戰略和競爭戰略形成運營模式優化的整體構想；
第一步：以品質技術為主體的標準控制，是起點；
第二步：以計劃物控為主體的流程控制，是過程；
第三步：以人事財務為主體的數據控制，是結果；
2.中國理念，西方標準：領導管人深諳中國文化理念，流程管事遵循西方組織標準；
.以人為本，轉變為以執行為本，以崗位為本，轉變為以目標為本；
a)以流程為基礎，打碎以職能為基礎的體系；
b)以目標為導向，放棄以考核為導向的體系；
c)以責任為核心，放棄以權力為核心的習慣；
3、運營管理的主線策略：年度經營梳理，PDCA，案例企業持續改進與優化運營管理效率；
1)為企業做乘法，是確定企業當前有效且能夠持續的利潤增長空間。
2)為管理做減法，是厘清內部關系，降低管理成本，提高運營效率。
3)為員工做加法，是建立員工激勵機制，充分調動員工參與積極性。
4)為積弊做除(chu)法(fa)，是建(jian)立改(gai)進(jin)創新機制，革除(chu)積弊，達到精益(yi)求(qiu)精。

企業內部管控體系構建培訓