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學習變速領導力培訓

【課程背景】：
管理是剛性的，領導是柔性的，正如汽車在不同的路況和速度下行駛需要換擋變速一樣，領導者隨著團隊規模的擴張和管理職級的提升，面對不同的管理情形和領導對象，其領導力發展也需要相應地換擋變速。
企業各級管理者掌握變速領導力的價值在于：通過診斷自身在領導力五項變速檔中的短板，對比崗位對領導力的需求，提出改善規劃和改進計劃。
掌握五(wu)大變速檔根據不同(tong)(tong)規模團隊，不同(tong)(tong)領導對(dui)象的(de)切換(huan)和變速，發(fa)揮自身的(de)非權(quan)力影響力，提(ti)升團隊的(de)工作意愿，獲得下屬的(de)認同(tong)(tong)，突破管理(li)的(de)束(shu)縛(fu)，跨越(yue)到領導的(de)境界，需(xu)要理(li)念(nian)、知識與技能(neng)的(de)全面提(ti)升。

【課程收益】：
提升管理格局，拓寬領導視野，抽絲剝繭，縱覽管理者的各項要點，夯實基礎管理，內化管理原則，外化領導魅力，細化管理技術與領導藝術的銜接，助推高層領導者的成功轉型，實現從優秀到卓越的發展。
【課程特色】：
實戰型資深培訓專家，善于演繹課程知識，精彩解析案例情境，啟迪智慧。
有笑，在快樂中學習，在愉悅的心情中領會課程要點，完全沒有困意和乏味。
有料，課程完全貼近企業管理實際，用身邊事闡述邏輯觀點，感同身受有頓悟。
 有(you)效，在輕松幽默中輸送管(guan)理理念，在情境案(an)例中體會(hui)領導方法，落地效果明(ming)顯。

【課程大綱】：
第一節 領導行為模型：變速領導力
所有的領導模型和領導力效果驗證都來源于有效的領導行為，管理者所處的管理層級不同，所帶團隊規模不同，能力要求和工作重點也不一樣，領導力衡量標準也有差異。
1、領導力發展變速模型：領導梯隊， 領導力發展路徑設計；
2、團隊建設與管理的提升篇：變速領導力，組織的權變決策模式；
3、自我領導力：行為，思維，領導者的自我修煉；
4、直接領導力：人治，認同，情境領導的匹配度；
5、間接領導力：法治，秩序，流程，規則與制度；
6、項目領導力：運營，效率，客戶導向交付能力；
7、組織領導力：影響力，變革，驅動管理系統；
8、管理升遷的苦與樂，從技術或銷售到管理，從基層到中層，從中層到高層；
9、微案例討論：<科學管理我做錯了嗎？>，<張經理的晉升困惑>；

第二節 基礎變速檔：自我領導力
管人先正己，卓有成效的管理者必須先反躬自省，了解自己領導力的短板和長板，并以此為起點，走上自我發現、自我行為修正的領導力提升之路。
1、領導者的*思維修煉，管人與管事的不同思維路徑依賴；
2、挑戰思維定式，過往經驗程序化會固化思維路徑依賴，塑造結構化思維習慣；
3、領導者的自我管理，碎片化學習的系統設計，通過個體學習創造自我領導者；
4、中國理念與西方標準的融合，做管理要關注標準和效率，帶隊伍講究認同；
5、組織的本質屬性決定了領導者的使命，組織是根據責任來分配權力和資源的；
6、系統思考力，見樹又見林，從長期看近期，從整體看局部，用動態把握靜態；
8、以身作則的瓶頸，本位主義觀念，先利他后利己，用對方的思維解讀對方的行為；
8、管理者的向上管理，承上啟下的策略行為，主動匯報，結果優先，站對立場；
9、管理復盤：行動后反思，管理問題的結構化思考過程，萃取組織經驗轉化為能力；
10、微案例討論：<實習生失誤的責任處罰與管理改進>；

第三節 標準變速檔：直接領導力
有效的領導力是一個成長的旅程，面對面的領導方式也是最基礎最有效的領導行為選擇，先認同后才有領導，用自己的行為影響周圍的少數人，再通過少數人影響大多數，是各個層級領導者都必須遵循的規則，也是每個領導者都繞不過去的領導力基礎。
1、績效合伙人，非正式的績效管理實踐，基本技巧：一分鐘經理人；
2、批評與糾偏：一分鐘贊揚、一分鐘批評和一分鐘道歉，溝通的技術與藝術；
3、高績效團隊的發展階段與匹配領導風格，保持同軌運行，士氣與生產率；
4、情境領導：滿足下屬不同階段的領導需求
1)兩個維度是任務行為和關系行為，組合成四種領導風格：
a)指揮（高任務低關系）：領導者界定角色，明確告訴下屬具體干什么。
b)教練（高任務高關系）：領導者同時提供指示性行為與支持性行為。
c)支持（低任務高關系）：共同決策，領導者提供便利條件與溝通渠道。
d)授權（低任務低關系）：領導者提供極少的指示性行為或支持性行為。
2)下屬的成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度，分為四個階段：
R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。
R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。
R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。
5、基于BIA的任務委派，一對一的習慣培養與績效檢查跟進；
6、做得與說得，跨越舊有束縛，激發員工潛能，一對一信任關系的建立；
7、雙軌式教導，能力輔導與心理勸導，勸導的私密性與針對性，輔導六步法；
8、承諾式激勵，價值度、影響度、決策度與自信度，激勵標尺的缺失與評估；
9、面談式干預，導航者與監控者，預防為主，低于績效期望行為六步干預法；
10、微案例討論：<重塑團隊信心與士氣>，<團隊鞏固與提升>；

第四節 升級變速檔：間接領導力
從基層小團隊主管升級為中層大團隊的管理者，面對面的直接領導方式已不足以管理和駕馭規模更大的團隊，必須關注團隊的整體績效，發揮更大的主導性和關鍵性作用。
1、管理幅度，*管理寬度，從一對一的個體管理到一對多的群體管理；
2、績效視角的轉移：樹立團隊整體大局觀，團隊宏績效模型的6P與3C；
3、塑造團隊績效路標的ASK工具：限制條款、標準執行流程、關鍵責任矩陣；
4、間接領導者的可信度：自我暴露度，信任圈建立：構建、擴張、輻射和評估；
5、團隊的三大黑洞：方向、標準和關系黑洞，個體行為秩序化才能有群體效率；
6、邊界式授權：反授權誤區，授權不足與授權失控，實現授權與控制的平衡；
7、職務權限的分解：簡政放權，簡化審批權與擴大知情權，事前許可到事前報備；
8、授權管理的五個級別：指揮式，批準式，把關式，追蹤式，委托式；
9、管控：不該：文化滲透，不敢：嚴厲懲罰，不能：細密制度，不想：有效激勵；
10、微案例討論：<該獎還是該罰>，<特別任務的委派>；

第五節 高能變速檔：項目領導力
項目團隊需要交付產品和服務的要求越來越高，時間越來越緊，資源越來越少，項目正變得越來越復雜，左手領導力，右手項目管理，需要軟硬兼施。
1、項目經理常犯的三個基本錯誤：
1)管理任務、事務和流程，卻為此忽視了對員工的領導；
2)凡事被動反應，關注并處理的是緊急而非重要的事情；
3)自己全盤掌控、親力親為，不向團隊尋求方案和想法；
2、項目領導力矩陣和四種類型項目領導者的行為特征；
3、從項目管理到項目領導，項目領導力的七大核心要素；
1)做真實的自我，堅守核心價值觀，踐行新的行為；
2)愿景領導，清晰愿景和商業思維，識別來自人的變革阻力；
3)改善與創新，克服制約創新的障礙，多元化思想促進創新；
4)團隊賦能，塔克曼團隊模型，創造條件讓他人變得更優秀；
5)與項目干系人建立關系，清晰溝通與干系人分析，交易分析；
6)建立堅實基礎，人交付項目，流程支持人，估算與價值分析；
7)聚焦重點，帕累托原則，限制多重任務并行，時間管理三角形；
4、推動轉型，擴展舒適區，教練自己明確目標，把思想轉化為行動；
5、在項目管理中踐行領導力行為解決疑難雜癥：授權、輔導、激勵；
6、破解沖突：用自我引導的個體和團隊代替舊有的層級森嚴的組織；
7、企業矩陣型組織結構中，項目團隊如何與職能型團隊建立溝通機制；
8、臨時型項目團隊快速組建，多項目并行的內部資源協同與多頭領導；
9、項目運營的系統構建：縱向推進，橫向咬合，內部精益，外部整合；
10、中篇(pian)案例分析：《工廠(chang)搬遷的難題》，課前(qian)閱讀，課上分析討論；

第六節 系統變速檔：組織領導力
企業大型項目的實施不順利，內部的阻礙；成員認同感下降，不認可企業價值與愿景，私心過大；組織不同部門的沖突加劇，團隊合作精神缺失；組織決策權力集中在少數高層，大多數成員不僅無力改變現狀，且得過且過，這些都是組織變革領導者需要面對的。
1、人才梯隊的板凳計劃，內部人才梯隊與管理團隊的領導力供給線；
2、確定組織的核心競爭力，匹配組織各發展階段的組織領導力多重角色
a)組織方向指引者，組織的精神導師，組織環境營造者，組織情緒調節者
b)組織問題教練員，組織責任承擔者，組織激勵驅動者，組織溝通垂范者
c)組織發展掌舵者，組織績效分享者，組織學習推動者，組織發展規劃者
3、組織發展的不同階段：破冰階段，風暴階段，融合階段，高效階段；
4、塑造團隊心理契約3V工具：愿景錨、價值樹、目標與成長鏈；
5、愿景的力量，讓愿景更現實，有意義的目標，清晰的價值觀造就文化；
6、建立愿景的途徑：集成式愿景、凝練式愿景、影響式愿景， FABTE導入表；
7、有效價值樹的3V評估：領導者言行示范、鮮活生動具體化、納入考核評估；
8、將業績目標與個人成長目標捆綁，個人成長-PDA協議，職涯規劃與管理；
9、管理變革，識別變革阻力，關注對進程的管理，變革領導力八個策略；
1)路徑設計：切入點與推進路線，變革難度矩陣；
2)管理工具：單邊戰略與試點計劃，變革阻力圖；
3)變革目標：認識的目標導向模型：ADKAR模型；
4)變革控制：突破自我設限，提升改革的意愿和動力；
5)管理變革：從機制上解決問題，從制度上完善組織；
6)組織變革：解凍現狀，轉移到新狀態，重新凍結；
7)變革鞏固：變革的阻力突破，變革后的組織融合與凝聚力提升；
8)行為改變：描述行為，分析和解釋行為，預測行為，引導和控制行為；
10、組織成員需求狀(zhuang)態：喝(he)粥(zhou)的(de)(de)人(ren)給物質(zhi)，喝(he)酒的(de)(de)人(ren)講感情，喝(he)茶(cha)的(de)(de)人(ren)同境界(jie)；

學習變速領導力培訓