中高層干部核心管理技能與執行力提升研修班
講師(shi)：陳景華 瀏覽次數：2589
課程描述(shu)INTRODUCTION
中高層干部管理技能與執行力培訓
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
中(zhong)高(gao)層干部管理技能(neng)與執(zhi)行(xing)力培(pei)訓
課程大(da)綱
第一部分、中高層(ceng)干部所肩負的(de)責任與使命、能力與要(yao)求
1、中(zhong)高層干部(bu)在企業所處的地位
2、中高層干(gan)部的責任與使命
3、跨國外企對中(zhong)高層干部的十(shi)大行為要求
4、中高層干部八大能力(li)要求
5、中高層干部應(ying)具備的(de)五大功(gong)能
6、中(zhong)高(gao)層干部的應具備(bei)心(xin)態與涵養
7、中(zhong)高層干部成功的八大準則
8、奉獻與獲取
9、領導與服從(cong)
案例研討1：張廠長(chang)為(wei)什(shen)么深(shen)得老板(ban)的重用與信(xin)任.
互動研討2：企業需(xu)要什么樣的中高(gao)層干(gan)部.
第二(er)部分、目標制(zhi)定與(yu)計(ji)劃實(shi)施能力
案例研討3：企業或(huo)部(bu)門在制定目標(biao)時常犯(fan)的錯誤
1、如何配合公司發展戰略---制(zhi)定(ding)公司或部門目標(biao)
2、目標之設定---五(wu)大原則
3、目標設(she)定的八個步驟(zou)
4、從總體目標(biao)到實施計劃
5、計劃(hua)的六(liu)大要(yao)素與實(shi)施(shi)策略
6、如何(he)在實(shi)施過(guo)程(cheng)中進行跟進、監控與調整
案例4:XX公(gong)司(si)05年度計劃為什么(me)無法達成?
第三部分(fen)、溝通能力──管(guan)理的核心(xin)
1、正視溝通(tong)及(ji)其重要(yao)性
2、溝通的原(yuan)則、心態與技巧
3、溝(gou)通障礙的產生(sheng)與防范(fan)
4、沖(chong)突(tu)(tu)管(guan)(guan)理---認識沖(chong)突(tu)(tu)/接受沖(chong)突(tu)(tu)/管(guan)(guan)理沖(chong)突(tu)(tu)
5、處理沖(chong)突的六(liu)大技巧
6、報(bao)告(gao)、聯系、商討
7、如何與下屬(shu)建立(li)相(xiang)互依賴的關系
8、如何與上級進行積極有(you)效(xiao)的溝通
9、如何與(yu)同級進行配合與(yu)協作
案(an)例：美(mei)資(zi)、日資(zi)企業溝(gou)通管理模式
第四部分、有效激勵、領導(dao)下屬(shu)，營造積極、高效的工(gong)作團隊
1、任何人(ren)只(zhi)要進入組(zu)織中他的力量就少用30%
2、態度決定一切(qie)
3、四種新型的工作(zuo)關系
4、如何(he)激發部(bu)屬的(de)工(gong)作熱情（正激勵與負激勵）
5、塑造良好工作(zuo)氛(fen)圍(wei)應注意的三個方面
6、指責部屬的正(zheng)確方法
7、如何處置表現不良(liang)的部(bu)屬(shu)
8、如何處理上下(xia)級之間、員工之間的(de)矛盾(dun)
9、人性化管理實施技巧
10、如何(he)運用績效(xiao)機制創(chuang)建高績效(xiao)團隊。
案例(li)：責任是一只猴子，如何讓(rang)員工(gong)把猴子當成是自己養的。
案例(li)：諾基亞公(gong)司、寶潔公(gong)司的激勵機制為什么那么強大。
第(di)五(wu)部分、提升中(zhong)高層干部的(de)執行(xing)能力
第(di)一節：執行力決定企(qi)業的成敗(bai)
為(wei)什(shen)么完美無缺(que)的(de)戰略方案達不到預期(qi)的(de)效果？
為什(shen)么(me)好的決策總是(shi)一(yi)而再、再而三地(di)付之東(dong)流？
為什么(me)同樣(yang)的(de)計(ji)劃，同樣(yang)的(de)策略(lve)，業績(ji)卻相差(cha)十(shi)萬八千里？
1.什么是執行(xing)力
2.執行力的特(te)點
執行力＝競爭力
執行力＝組織效率
行動力(li)≠執行力(li)
3、執行(xing)力的衡量(liang)標準(zhun)
第二節：商業人格——執(zhi)行人才的戰略人生(sheng)
人格與商(shang)業
商業人(ren)格
1、三個要(yao)素：
靠原(yuan)則去(qu)做事、靠結果(guo)做交換、獨立的個(ge)人品格
2、執行力(li)基石——現代(dai)職(zhi)業觀念(nian)
1）職(zhi)業(ye)人(ren)士(shi)的職(zhi)業(ye)性與專業(ye)性
職(zhi)業意識與(yu)敬業精神
專業意識與(yu)主動性
2）職(zhi)業人(ren)士(shi)的角(jiao)色(se)認知
員工、經理與老板(ban)的(de)差異能人意識與團隊精神內部(bu)顧客(ke)與內部(bu)競爭(zheng)
3）基(ji)本(ben)職(zhi)業意識
客戶價值意識結果意識原(yuan)則(ze)性開放性
第三節：結(jie)果與任(ren)務
基本道(dao)理：對(dui)結(jie)果負(fu)責是對(dui)我們工作的價值(zhi)負(fu)責，而對(dui)任務(wu)負(fu)責是對(dui)工作的程序(xu)負(fu)責。
一、結果(guo)是(shi)什么?
公司是(shi)以(yi)結果做商業交換的平臺
結(jie)果三要素：有時間有價值可考(kao)核
二、什么是任務？
a、完成差事
B、例行公(gong)事、
C、應付了(le)事(shi)、
D、差不多就行了、
E、無價值(zhi)的東西。
應付工作(zuo)是(shi)任務(wu)，提供價值(zhi)是(shi)結果。
三、結果種種
a、無結(jie)(jie)果(guo)、假結(jie)(jie)果(guo)、壞(huai)結(jie)(jie)果(guo)，都是做任務(wu)。
b、合格結(jie)果(guo)、超值結(jie)果(guo)才是我(wo)們想(xiang)要(yao)的結(jie)果(guo)
四、如何做結果(guo)？
1、三大(da)結果(guo)訓練法
2、求其上、得其中，求其中、得其下
五、以結果(guo)為導向，以成敗論英雄；結果(guo)第(di)一、理由第(di)二(er)
第四節：為客戶(hu)提供價值---執行的原動力
一、什么(me)是客戶？
我們(men)的(de)衣食父母
沒有客戶價值,企(qi)業就死亡,不論它過(guo)去多么輝煌。
二、什么是客戶價值?
滿足客(ke)戶(hu)價值需求(qiu)；超越客(ke)戶(hu)既定的期(qi)望。
企(qi)業(ye)生存的底線，執行(xing)的動力和(he)方(fang)向(xiang)。
三、什(shen)么要用(yong)客戶價值?
優秀(xiu)公司的百年基業(ye);執行的動(dong)力是客(ke)戶價值(zhi)。
四、如何(he)體現客戶(hu)價值
把客戶價值視為生(sheng)命；建立(li)內(nei)部(bu)價值機制。
五、內部客戶價值
只有內部(bu)客(ke)戶價值，才(cai)會(hui)有真正意義上的外部(bu)客(ke)戶價值。
案例：海爾公司的SST制度
第五節：如何(he)選擇執行(xing)型人才
一、三大標準：
第一是(shi)勇于負責、信守承諾，
第二是以結果為導向(xiang)，
第三是(shi)永不言敗。
經典案例：*“西點軍校”
二、選擇(ze)有執(zhi)行力的(de)員工
人員招(zhao)聘的困惑和挑戰
用人(ren)中的誤區
執(zhi)行力的特質組(zu)合
結構(gou)化面試
三、什么樣的人不是執(zhi)行型人才(cai)？
第六(liu)節、管理人員面(mian)對執(zhi)行力的(de)態度(du)
1、在自己工作職責(ze)范圍內，未能“盡力”和“用心”去(qu)做(zuo)好(hao)
2、對執(zhi)行偏差未(wei)能引起(qi)足夠的重視
3、缺乏對“過程”和“細節(jie)”的(de)追求完(wan)善(shan)
4、對標(biao)準要(yao)求，不能(neng)也不要(yao)求堅持
第七節(jie)、執行力不佳的原因
1、管理(li)者沒有(you)常抓不懈---虎頭蛇(she)尾
2、制(zhi)度本身就不合理---缺(que)乏可行性和針對性
3、管理(li)者出臺管理(li)制度不嚴謹(jin)
4、執行過程過于繁(fan)鎖
5、缺少良(liang)好的工(gong)作方(fang)法
6、缺少科學和(he)系統的培訓
7、缺乏良好的團隊與協作
8、缺少科學的監督考核機制
第八節:制(zhi)度(du)執行力——建(jian)立不(bu)依(yi)靠(kao)任何能人(ren)的執行體(ti)系(xi)
制度執行力(li)，就是讓團隊(dui)依靠制度實(shi)現執行。
凡事必(bi)有結果：R1
有結果就必須落(luo)實到“我(wo)”：R2
對“我”不(bu)相信就必須(xu)檢(jian)查：R3
有檢(jian)查就(jiu)必(bi)有獎罰：R4
R1：結果(guo)定義清楚：心中有(you)結果(guo)，執行有(you)效果(guo)！
1，結(jie)果(guo)定義清楚(chu)
2，不(bu)相信“拍胸(xiong)脯式”的保證：
R2：一(yi)對一(yi)責任(ren)：千金重擔眾人挑，人人頭上有指(zhi)標！
1．承諾(nuo)一(yi)對一(yi)。
2．承諾(nuo)帶獎(jiang)罰(fa)，沒有(you)獎(jiang)罰(fa)標準，承諾(nuo)等于沒有(you)說。
R3：不相信任何人：
1．人們不會(hui)做(zuo)你希望(wang)的(de)，人們只會(hui)做(zuo)你檢查的(de).
2．對事不對人(ren)，我們要的是結果和改進.
R4：獎(jiang)罰才有真(zhen)正的執行力
沒(mei)(mei)有(you)考(kao)核就沒(mei)(mei)有(you)公(gong)平，沒(mei)(mei)有(you)考(kao)核就沒(mei)(mei)有(you)執行。
執(zhi)行實用工具：YCYA制度
Y：Yes，接到任務(wu)指(zhi)令后，明確做出承諾
C：Check，檢查(cha)(cha)，檢查(cha)(cha)人對執行(xing)人的過(guo)程(cheng)和結果(guo)進行(xing)監督(du)和檢查(cha)(cha)
Y：第二個Yes，任務完成后，要明(ming)確向指令發出人匯報結果(guo)完成情況
A：Award，獎懲(cheng)，根據(ju)檢(jian)查(cha)結果，即時獎懲(cheng)，“獎懲(cheng)不過夜(ye)”
第(di)九節(jie)：管理人(ren)員必(bi)須具備(bei)的八項執行能力
1）領悟(wu)能(neng)力：清楚地(di)領悟(wu)上司(si)的(de)指令(ling)，然(ran)后以此為目標來把(ba)握做事的(de)方向
2）計劃能力：執行任何都要制定計劃，明確任務要素、任務標(biao)準和任務流程
3）指揮能(neng)力：無論(lun)計(ji)劃如何周到，如果不能(neng)有(you)效(xiao)(xiao)地加以執行(xing)，仍然(ran)無法產生預期的(de)效(xiao)(xiao)果
4）控(kong)制(zhi)能(neng)力(li)：控(kong)制(zhi)就是追蹤考核，確保目標達到、計劃(hua)落實
5）協(xie)(xie)調(diao)能(neng)力：協(xie)(xie)調(diao)不好會影響執行計劃的(de)完成，最好的(de)協(xie)(xie)調(diao)關系(xi)就是(shi)實現共贏(ying)
6）授權(quan)能力：培養下屬共同成長，給自己機(ji)會，更要為下屬的(de)成長創造機(ji)會
7）判斷能力(li)：找到問(wen)題的真正(zheng)癥結所在，并提出解(jie)決方案
8）創新(xin)能(neng)力：創新(xin)是衡量(liang)一個人、一個企業是否有核心競爭能(neng)力的重要(yao)標志
第十節：構建高績效的執行團隊
一(yi)、團隊第一(yi)
有不(bu)同的(de)(de)上司(si)就(jiu)有不(bu)同的(de)(de)團(tuan)隊，團(tuan)隊需要(yao)的(de)(de)是整體的(de)(de)行動力(li)，企業是要(yao)講(jiang)成本(ben)的(de)(de)，而(er)要(yao)
管好孫悟空(kong)這樣的(de)下屬，所要花的(de)成本是很高的(de)。
二、高績效團隊(dui)：1+1＞2
什么樣(yang)的(de)團(tuan)(tuan)隊算是好團(tuan)(tuan)隊呢？要看這個團(tuan)(tuan)隊的(de)成(cheng)員是否真正想把這個集(ji)體(ti)做好、主動提
出很多改善方案，是(shi)相(xiang)互拆臺(tai)，還是(shi)相(xiang)互補臺(tai)。
三、團隊組(zu)織的種(zhong)種(zhong)內耗
中國(guo)人的團隊(dui)難(nan)做。難(nan)在哪里(li)？難(nan)在大家都(dou)想當主角，沒人愿做配角。
四、組織角(jiao)色(se)vs團(tuan)隊(dui)角(jiao)色(se)
一個好的團隊，一定是角(jiao)色互(hu)補(bu)。
一個(ge)上司在企(qi)業之中有兩種角色(se)(se)：一個(ge)是(shi)(shi)組(zu)織角色(se)(se)，一個(ge)是(shi)(shi)團隊角色(se)(se)。
中(zhong)高層干部管理技能(neng)與執行力培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/964.html
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