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技術培訓課程

【培訓目標】
1、 描述從技術工程師到研發管理者的角色轉換
2、 掌握授權、判斷要事、執行任務的方法
3、 明確研發工作中溝通障礙的主要表現形式
4、 運用研發團隊建設(she)的方法

【課程大綱】
一、序言
學習目標：建立本課程學習小組，明確本課程學習內容。
1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續順利開展奠定基礎——這也是任何管理者需注意的問題
2、什么是管理，什么是研發，什么是產品，什么是技術。它們有什么特點？讓學員理解研發管理者的管理對象
3、學員演練——組建項目團隊，識別后續演練用項目
4、了解學員關于本課程的關注點
5、界定項目(mu)課程內容，明確課程目(mu)標(biao)

二、技術到管理的角色轉換與重新定位
學習目標：重新定位自己的位置，理解技術工作與管理工作的差別，建立基本的研發管理者意識。
1、“技術優則仕”的研發管理者提拔方式的優點與缺點
2、技術人員向管理轉型的必要性
（1）對管理的基本認識——（分享管理大師的經典理論）
（2）管理人員與技術人員的素質模型
（3）技術人員與各級管理者行為動機的差異
（4）技術人員與管理人員的九大思維模式區別
3、管理角色的定位和轉型
（1）典型技術管理者的管理常見誤區（老母雞效應、事必躬親、完美主義、害怕失去“飯碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）
（2）技術向管理轉型的障礙
（3）管理者七大基本行為
（4）從技術向管理轉型的進階模式
（5）技術人員向管理人員轉型的障礙與關鍵環節
（6）（研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性）
（7）企業典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
（1）進入管理者的角色
①管理者的歸屬感
②管理者的壓力感
③管理者的危機感 
（2）管理者的影響力提升（如何提升影響力與領導力）
（3）管理體系的基本模型（各職能在企業運作中的定位與角色，如何從企業的角度看待管理）
（4）從技術到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）
（5）從技術到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術”）
5、職能部門管理者的角色
（1）按級別：下級、上司、同僚
（2）按行為：上傳下達的中間人、掛名首腦、談判者、導師、責任承擔者
6、團隊管理者（如產品經理/項目經理）的角色
（1）臨時的管理者
（2）光桿司令
（3）資源整合者
（4）責任的承擔者
7、高效研發/技術管理者的管理意識
（1）目標意識
（2）全流程意識
①多數管理者只關心部門級的流程，而不是端到端的流程
②多數管理者缺少推動跨部門流程建設的動力和影響力
（3）團隊意識——單純依賴“牛人”已經落伍
（4）市場意識——滿足客戶的需要是企業管理者的*目標
（5）計劃意識——凡是預則立，不預則廢
（6）平衡意識——“要想馬兒跑，又想馬兒不吃草”只能是奢望
（7）寬容心態：杜拉拉升職記
（8）風險意識：技術工作是創新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務之一
8、案例研討：硬件工程師(shi)小李被(bei)提拔為項目經理后

三、重新認識作為研發/技術管理者的“你”
課程目標：管理是管人理事，歸根結底是人與人的交互。因此認識自己的管理特質，有助于在人際互動中揚長避短。
1、人性假設
（1）經濟人——為錢工作的研發人員。X理論人，只愛錢的人：《潛伏》中的謝若林
（2）社會人——既有現實需要又有理想追求的研發人員。具有打工者心態的人：一般的研發人員，《潛伏》中的盛鄉等
（3）自我實現人——為技術突破市場成功執著的研發人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優秀的研發人員，《潛伏》中的余則成、李涯等
（4）復雜人——上述人性的綜合體
2、管理風格
（1）“我”作為管理者的不同管理風格
①專制式——家長作風式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升職記》中CHO
（2）以人為中心和以任務為中心的領導風格
貧乏型、任務型、中間型、鄉村俱樂部型、團隊型
（3）權變風格
（4）情景領導模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
①了解下屬成熟度的兩個方面，以便采取恰當的管理方式：
a為完成工作所需要的知識技能的成熟度
b為完成工作所需要的意愿和動機
②命令式（高工作、低關系）
③說服式（高工作、高關系）
④參與式（低工作、高關系）
⑤授權式（低工作、低關系）
（5）白金法則
（6）如何管理你的團隊中性格特征不同的下屬
練習：DISC性格測試與分析（40分鐘）
（7）案(an)例分析(xi)：如何(he)考察與識(shi)別(bie)有管理潛力的技術(shu)型(xing)部屬？

四、需求激發動力，了解您的工作伙伴需求，激發其工作熱情
課程目標：掌握科學的方法以識別你的工作伙伴，如領導、客戶、下屬、同僚的需要，以便有效激勵其正面支持您的工作。尤其是面對您的技術部署，“胡蘿卜加大棒”需要平衡應用。
1、 人是為動機而活，了解以下問題：
（1）有哪些因素可以導致所期望的研發人員的行為發生？
（2）是什么原因導致這種行為持續不斷的發生？
（3）又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標？
2、識別研發人員的需要，確定激勵方向和手段（Q12及HWS調查）
3、馬斯洛需求層次理論，發現研發人員的本質需求
4、雙因素理論，掌握導致研發人員不滿意的因素，和讓研發人員滿意的因素
5、期望理論，掌握研發人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
7、案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
8、研發/技術人員的物質型激勵：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎金方式、業界案例
9、與項目成敗掛鉤的項目獎、與市場業績掛鉤的提成的優缺點
10、研發/技術人員的非物質激勵：晉升、雙通道發展空間、優越的工作空間、彈性工作時間、滿天飛的獎項、業界案例
11、處罰研發人員——負激勵——應注意的事項；
（1）案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？
12、獎勵研發人員——正激勵——應注意的事項。
（1）案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？
（2）案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？
13、及時識別技術人員離職的征兆
14、如何留住有價值的知識型員工。感情留人、事業留人、待遇留人
15、理論指導實踐，對特殊人員的管理
（1）案例研討：如何管理你的團隊中的技術牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者？
（2）案例研討：如何對待打小報告、越級上報等？
（3）案例研討：如何管理溝通能力相對欠缺的員工？
16、案例研討：如何培養后備管理隊伍和業務骨干？
17、提(ti)拔下屬時要(yao)注意“*效應(ying)”

五、建立流程化的組織，培養制度化的人，實現對組織/團隊/多人的協同管理
學習目標：通過組織設計、角色分工、流程建設，實現將不同專業領域、不同層級參與者、不同技能等級、不同行事風格的人整合到一起，實現1＋1＞2的協同效應。
1、學員討論：研發組織的常見問題
2、產品/技術開發組織的典型特征
3、為什么要進行組織設計：強調分工與合作
4、常見組織結構（職能式、項目式、弱矩陣式、強矩陣式、平衡矩陣式、網絡式結構）
5、高效研發組織結構的特點
6、組織結構設計
（1）分析和明確組織的職能
（2）職能分解與崗位設置（崗位設置的原則）
（3）模板分析：職能分配表
（4）建立管理規范（職位說明、制度、底線、工作標準）
（5）模板分析：崗位說明書
（6）案例分析：建立“底線”規則-火爐原理
7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關系
8、研發流程設計與改進
（1）學員演練：做效率最高的郵差
（2）案例研討：產品從零缺陷突變到到百分之百缺陷，為什么？
（3）什么是流程
（4）流程如何為企業管理增值——流程是企業的價值創造鏈
（5）流程的分層分級，體現了管理的分層分級
（6）流程的持續改進是管理者持續追求的目標（流程改進模型）
（7）員工績效表現的好壞不僅是因為員工的責任心、積極性、能力等問題，更可能是缺乏規范一致的協同流程。
（8）流程設計和改進的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產品開發，提升效率？）
（9）研發型企業常見的流程體系
（10）流程體系的構建
①流程的層次和框架
②流程的構成元素
③流程的構建方法
④流程的成熟度
⑤流程改進模型
（11）優秀流程的4項基本原則
①流程設計工具
②研發流程與組織的關系
③案例研討

六、完成研發/技術組織與團隊目標是研發管理者的首要任務
課程目標：掌握完成目標的方法——平衡思維的應用，這是管理者在管理過程中決策的出發點：任何事情都是與時間、成本相關的。因此在研發/研發人員管理工作中，聚焦于要事，可以讓自己有精力且低成本的管理組織與團隊。
1、組織/團隊目標的完成需要你與團隊成員的密切配合
2、任何目標都有時間性、成本約束、質量要求——平衡思維的典型應用
3、有效完成任務的6大步驟
（1）第1步：O、建立組織、組建團隊、明確職責、確定溝通匯報關系
（2）第2步：O、明確目標及分解、分配目標，落實責任人
（3）第3步：P、制定行動計劃
制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本評估）、網絡計劃、風險計劃）
（4）第4步：E、執行、實施計劃
（5）第5步：C、監控事態發展，適時調整計劃
①跟蹤完成任務(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、例會、進度報告、度量、統計報表、走查……）
②解決問題：根源分析
③案例研討：*華盛頓廣場大廈的故事
④案例研討：香草冰激淋與龐蒂亞克轎車（福特最成功的汽車品牌）
（6）第6步：F、及時總結反饋，優化行動策略
4、學員演練：團隊決策游戲
5、在管理工作中學會授權，讓管理者聚焦于要事
（1）要事第一原則
（2）職能部門經理的要事
（3）團隊經理的要事
①產品經理的要事
②項目經理的要事
（4）授權原則
（5）授權對象
（6）何時需要授權
（7）授權為什么知易行難
①授權者自身：自我中心的習慣思維和集權化的工作習慣
②授權對象：選擇授權對象時要求苛刻
③授權(quan)內容(rong)：工作(zuo)目標模糊，分不清輕(qing)重(zhong)緩(huan)急

七、如何評價研發組織與團隊成員的績效
1、理解過程、投入、結果之間的關系，過程與結果孰輕孰重
2、績效管理 ≠ 績效考核，考核不是目的而是手段
3、關鍵結果領域KRA與關鍵績效指標KPI
4、建立部門/團隊的KPI與組織KPI之間的關系
5、平衡記分卡BSC
6、個人績效承諾PBC
7、績效管理四步曲
（1）績效計劃
（2）績效輔導
（3）績效考核
（4）績效改進
8、如何評價技術預研/技術開發人員的績效9、如何評價產品開發人員的績效
10、常見的研發企業的研發績效指標
11、常見研發團隊的績效指標

八、高效團隊建設與有效溝通是研發管理者成功的基石
課程目標：成功的研發管理者必有一支成功的團隊。掌握高效團隊的演變路徑，提升團隊執行力。掌握與領導、下屬、同僚、客戶溝通的手段，提升溝通效率，促進團隊建設和目標達成。
1、團隊的基本概念
（Together, we Everyone Achieve More!）
（1）群體、團體與團隊的區別
（2）四種團隊常見現象
（3）高效團隊的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團隊？）
2、團隊發展的五個階段特征及管理要點
（1）形成階段，研發團隊的特征及管理要點
（2）磨合階段，研發團隊的特征及管理要點
（3）規范階段，研發團隊的特征及管理要點
（4）表現階段，研發團隊的特征及管理要點
（5）轉變/解體，研發團隊的階段特征及管理要點
3、案例研討：團隊的反思
4、如何提升研發團隊執行力
（1）企業文化是基礎
（2）研發流程是規范
（3）管理者引導是前提
（4）持續監控是壓力
（5）正確激勵是動力
5、學員游戲：溝通游戲（找出共同的圖案）
6、研發型/技術型人員常見溝通障礙
7、溝通基礎
（1）溝通技巧的重要性
（2）溝通的障礙
（3）溝通的模型
（4）重要的溝通技巧
8、有效溝通是管理風格的集中應用（不同的溝通對象不同的溝通手段）
9、傾聽的技巧
（1）聽的三個層次（如何才能聽懂他人的真實心聲？）
（2）傾聽的誤區
（3）傾聽的方法及技巧
10、有效溝通(tong)(tong)手段(duan)：識別溝通(tong)(tong)對象，管(guan)理(li)其期望

11、有效溝通手段：正式計劃是良好的溝通形式
12、有效溝通手段：用圖表/數據說話的正式報告
13、有效溝通手段：開放式提問 Vs. 封閉式提問
14、有效溝通手段：有效管理沖突
（1）學員游戲：扳手腕游戲的啟發
（2）沖突的來源，尤其是研發工作的常見沖突
（3）沖突的意義：沖突對組織/團隊績效都是有害
（4）面對沖突的五種傾向
①競爭：我贏你輸
②規避：我輸你贏
③妥協：雙輸
④合作：雙贏，解決問題，更高層的目標
⑤順應
15、有效溝通手段：會議管理
（1）值得提倡的會議文化
（2）研發工作中主要的三種會議形式
①溝通信息的會議
②發現問題的會議
③解決問題的會議
（3）會議三部曲：
①會前：準備不周
②會中：議而不決
③會后：決而不行點
16、有效溝通手段：非正式溝通是高效組織/團隊的潤滑劑
17、研發管理者如何與領導溝通
（1）與領導溝通的重要性
（2）分辨領導的真正需求
（3）研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？
（4）為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？
（5）無數“革命先烈”的教訓分享
（6）領導的溝通類型
（7）領導的溝通類型對溝通的影響
與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
（8）與領導溝通的要點
（9）高層領導喜歡的溝通方式
（10）與領導溝通的方式、方法與技巧
（11）與領導溝通謹慎換位思考
（12）向領導匯報方式和工具
（13）匯報會上領導常問的問題分類
（14）為什么領導在會上總是不斷追著問？
（15）高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示
（16）如何做個成功的下屬
18、研(yan)發管理者如何與下屬/團隊成員溝通(tong)

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