企業是否需要接受六西格瑪設計培訓？
假如遵循“測量有缺陷的過程然后再改進”的路徑能夠成功地實現“六西格瑪改進”，那么“六西格瑪設計”就必須克服這條路上的兩大障礙“新事物”的挑戰和面對產品和服務而不只是過程。
有時候，改進的項目可能會在分析階段中意外地半途而廢。改善活動的初期，一旦總的想法受到沖擊，工作熱情往往會減弱。一般情況下，六西格瑪出現問題的第一征兆就是質量團隊嘆息：“也許沒有過程可以改進啊！”6Sigma方法涉及一個流程階段，依次執行，并能到達減少流程缺陷的最終目標。在日常活動中，持續過程改進并不常見，但它確實能為各層次的員工提供經過檢驗的過程或工作程序，它是改變和改善企業文化的一個重要因素，也是企業文化的日常組成部分。
一旦DMAIC(定義，分析，改進，控制)思想被確立并得到證實，它就不那么容易被傷害，因為它并非其全部功能。
一個流程周期的完成是衡量流程改進的一個重要指標。以客戶的觀點來看，周期周期更重要，更易于度量和分析，更易于顯示增量變化的狀態。在一個面向客戶的人工文檔工作過程中，平均需要3小時來完成，而客戶需求是2小時，則更容易實現這種過程改進。真正有價值的工作或實際工作在這類過程中所花的時間通常少于20分鐘。
剩下的時間，在最壞的情況下達到95%，就是“空氣清新”，每一次從文件柜上取下來或者放進文件都只需要幾分鐘。
如果由六西格瑪工作組進行改進，在這種情況下，實現起來往往簡單而有效。相反的情況是，流程和客戶期望的配合非常不恰當，客戶期望為數天或數小時，而這一過程可能需要數周，并且需要確信流程的很大一部分是不可替代的，或確實是不可替代的。咖啡壺的循環周期是1分鐘，你可以把它放在辦公室前臺，因為很少用到，而且可能完全可以接受。若要把不好的循環減少到50秒，則可由過程改進小組來完成。假如有50人參加會議，你是其中之一，每個人都想在15分鐘的休息時間喝杯咖啡；
很明顯，如果僅僅使用一臺咖啡機，就能滿足“顧客的需要”，即使是將“爭取一杯咖啡”的過程縮短到40秒，也是不可能的。
DMAIC因為自身的特點，5%左右的過程改進項目可能會失敗。若DMAIC在分析階段出現故障，則無法確定潛在的漸進式過程改進，而無法達到預期效果。這可能是因為確信不存在任何程序。但幾乎所有的事情都有一個特定的過程。為什么覺得沒有流程，也許應該更普遍的原因是：流程的狀況很糟糕，已經失去了改進的意義。這里所需要的是一座新的古城。此外，現有流程能力的限制也太大，漸進的改變和改進已經不足以再次提升它，需要的是一個新的流程。當工藝改進團隊面對的是服務工藝而非生產工藝時，在首次對工藝進行測量后，可能認為顧客完全無法接受工藝的“產品”，在這種情況下，新工藝也是必要的。
示例的共同之處在于需要實現新的過程，而這正是問題的關鍵。
生產過程中，理論性能和實際性能長期不一致是造成產品質量問題的根本原因。在測量方面，工藝能力與工藝性能常常有很大的不同性能是客戶期望的，而能力是工藝在理想運行條件下能夠達到的。作為一種過程改進方法，六西格瑪使企業能夠消除缺陷，將兩個測量對象更緊密地結合起來，并致力于為顧客提供一個既不完美，也不遙遠的過程。然而，實際能夠達到的能力總是有限的，因為即使缺陷被完全消除，“完美”的實現過程也不可能比理想情況下的理論能力更好。
沖一杯咖啡或一杯茶都需要花費時間。手工沖泡，手工最好恐怕也不會超過6杯每分鐘。那時候，賣茶的婦女在工廠里、在寫字間推著小推車叫賣，那時的英國，泡泡工藝也許已經相當發達了。時至今日，仍保留著當時三口茶壺的圖案。賣茶女用這個奇特的茶具，能同時靈活輸出3杯茶。最好是用兩個或三個大茶壺重復倒茶，如果真有這樣的靈活性的話，每分鐘可以倒15杯茶。遺憾的是這只是不切實際的神話。如今，人們已經可以根據需要向機器發出倒茶或倒咖啡的指令。如僅從速度和可靠性考慮，只需將干茶倒入塑料杯中即可，但味道卻很差。茶，就像飲料一樣，要想泡好需要一定的時間。現代泡茶機對新鮮茶水實際沖泡后再濾除茶葉的過程中適當考慮了循環時間。如果有人正站在自動售貨機前，等待茶水倒掉，咖啡倒掉，或者僅僅是等待找錢，那么這就像是在提出一個問題：為什么這么簡單的重復任務需要這么長時間才能完成？的確，如果需要自動售貨機每分鐘賣出10杯茶水或咖啡，這對目前的加工能力來說可能是個具有挑戰性的目標。顧客需求在這里也被提出來，它是針對那些設計和交付能力以及性能都很好的新趨勢的人提出的。這個步驟很有挑戰性，因為現有的產品已經不能滿足客戶的需要，我們必須迎接挑戰快速創造新產品。
六西格瑪設計設計的事情很多：
途徑引導成功的DMAIC框架從改進擴展到設計。
策略有利于恰當地引入新產品和新服務。
框架供設計階段使用的系統而嚴格的富于創造性的設計框架。
思路指導成功實施商業化投放。
環境圍繞以顧客為關注焦點的西格瑪衡量標準建立的度量和監督環境。
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