當我談戰略時，我談以下三個方面。
一．正確認識何謂戰略
戰略不是愿景、使命。現實中，一聽到別人說到戰略，很多人會想到虛、忽悠等。這是將愿景、使命等錯誤理解為戰略的典型反應。盡管戰略與愿景、使命等存在著聯系，但卻明顯不是一回事。
很多企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。這一方面是由于好多企業創辦人忙于應酬拉關系和營銷，不能好好靜下心來思考；但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著很多誤區。
有些企業把策略當成了戰略，就是把做什么、怎么做當成戰略，把具體的操作步驟、流程當作戰略。很多企業經常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。
還有一些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們的戰略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。
那么，戰略到底是什么？
戰略一詞，源自于軍事，企業角度而言，比喻決定全局的策略。據此，企業戰略可以說是為實現相對“虛”的愿景、使命的實實在在的策略組合，包括業務（產品）戰略、人才戰略、營銷戰略、財務戰略、技術戰略等。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業未來的謀略，都是對企業整體性、長期性、根本性問題的計謀。
二．當我談到戰略時，我談的是什么
當我談到戰略時，我談的不是愿景、使命，也不是策略、目標，而是具有能夠影響全局的對企業整體性、長期性、根本性問題的策略組合。進一步簡要說明如下：
當我談到戰略時，我可能在指企業戰略存在明顯的缺失，比如只有業務戰略，沒有配套的人才戰略來支撐。
當我談到戰略時，我可能在指企業戰略不同方面存在明顯的沖突，比如技術戰略要求大力進行研發，財務戰略卻過于強調可分配利潤、不支持研發方面投入足夠的人力物力。
當我談到戰略時，我可能在指企業戰略脫離政治、經濟、社會、技術、法律、環境等外部基礎條件，比如企業戰略與國家和當地的產業政策和技術發展趨勢背離。
當我談到戰略時，我可能在指企業戰略缺乏對行業狀況、供應鏈狀況及企業自身狀況的客觀評估，比如企業戰略過于激進，企業的現金流及融資等資金籌備遠遠無法滿足戰略對于資金的需求。
因此，當我談到戰略時，我往往是在同時考慮戰略設計、戰略實施、戰略評估及戰略改進等規劃和落地問題。戰略要解決企業整體性、長期性、根本性的問題，就必須要具備可行性，應考慮戰略實施所需要的各類要素。
三．戰略更需要進行管理
與戰略相對而言，戰術指應用于具體戰斗中的原則和方法，或者是解決局部問題的方法。因此，可以認為，戰略是大戰術，屬于整體性、全局性的決策范疇，在時間序列上有長期性的特征。正因如此，對戰略的管理才顯得尤為重要。
戰略統領著企業各種經營管理活動，是現代企業實施經營管理活動的基礎。戰略一旦出現偏差，將使整個企業的發展出現問題。因此，戰略必須依托企業核心競爭力，建立在企業現有基礎之上，而不能好高騖遠、遙不可及。當前中國兼具新興市場和轉軌經濟的雙重特點，不同行業的開放和成熟程度差異巨大，政府在社會經濟的很多領域仍然處于主導地位，這種情況下制定企業戰略時更要充分考慮到社會和經濟大環境的差異和影響。這就需要對企業所處環境進行全面系統的分析，對企業現有資源進行全面系統的分析，對企業經營管理活動各個環節進行分析，進而制定出切實可行的戰略。
由于戰略具有長期性，在戰略執行過程中，戰略制定的環境可能會發生明顯甚至根本性的變化。這時，就需要及時調整原來的戰略，以便適應新的形勢和環境。
戰略的制定很重要，戰略的執行則更主要。沒有執行，一切都是空談。沒有執行，戰略就成了空中樓閣，永遠無法落地，成為自娛自樂的玩具罷了。而戰略的執行就需要對戰略進行有效分解和落實，需要及時糾正偏離戰略的經營管理行為，需要企業各個環節的人員參與進來。
沒有有效反饋的戰略是無效的戰略。戰略僅僅執行了還不夠，還需要及時進行反饋。及時有效的反饋不僅可以提高戰略推進的效率，還可以及時發現并改進戰略中存在的不足，使戰略能夠適應不斷變化的外部環境。這就需要建立有效反饋的機制，形成一個閉環控制。
不管是戰略的制定還是戰略的改進和調整，不管是戰略的執行還是戰略的反饋，都需要進行科學的管理和系統的策劃。因此，我們說，戰略更需要進行管理。
（PS：本節成稿于2005年，粗淺以為當下仍然適用。不足之處敬請批評、指正！）
備注：
文章標題改自村上春樹的著作《當我談跑步時，我談些什么》。
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