中國移動通訊(以下簡稱中國移動)以超強全網絡覆蓋能力成為通訊業的巨頭，坐擁超九億的用戶。如此龐大的通訊網絡系統需要數萬計的基站，才能實現“溝通無處不在”的承諾。支撐此系統所需設備及物料年采購金額逾百億元，中國移動通過精益思想下的“集中采購”策略得以實現此系統的高效運作。
集中采購模式即可以采購管理集中化，能夠為公司帶來五大優勢：集中數量形成規模效應，增加談判籌碼;避免內部工作重復;規模運輸物流成本更低;供應商基數小，有助于發展供應商關系，形成供應基地;減少集團內部的競爭和沖突。中國移動結合自身情況，對物料精細分類，將“集中采購“分為集團級、省級、地區或縣市級的三級結構，從總公司角度講，這也是“集中采購”與“分散采購”的靈活實踐。
集中采購模式首先，集團采購對象主要針對集團公司少數用量大、金額大的常規物料，如開關電源、饋線、蓄電池、光纜光纖、電力電纜等物料，由集團北京總部在全國范圍內進行網絡招投標(中國移動有自己開發的電子采購平臺)，中標供應商按集團計劃向中國移動在全國的五個物流樞紐(華北地區在江蘇、華東地區在天津、西北地區在陜西、西南地區在重慶、華南地區在廣東)供貨，各供應商根據自身企業位置選擇供應區域。集團對各類常用物料設置*和最高存量標準，一旦達到*存量(訂購點)，供應商將補充到最高庫存量。每個物流樞紐(移動內部稱大區)再根據其輔射區需求計劃進行統一配送。中國移動的這一策略實質是對供應鏈管理中的“大數定律”的應用。
“大數定律”指隨著數量的增加，相對的波動性會降低，即范圍越大越準確。因為，在預測中，綜合預測比分解預測能更好地控制偏差。如果由每一個分公司來預測需求，獨立采購，公司庫存管理將過度分散。在每個分公司存在預測誤差的情況下，公司將面臨巨大庫存壓力。表面上看，中國移動的做法使業務流程復雜化，增加了物流的環節。但所增加的運營成本比完全分散采購所增加的庫存成本要小得多。所以，在決策上來看，中國移動此舉無疑是總成本*的決策。
從實質上說，國美、蘇寧的“集中庫存”業務模式也屬于同類策略。客戶在國美電器買了一臺空調，并不是在賣場就直接搬回家，而是第二天由國美區域配送中心送到客戶家中。這不是國美簡單的一項送貨服務，其根本意義在于通過庫存的集中減少了預測的波動性，利用各門店需求誤差對沖，降低了庫存。
其次，中國移動對供應商送到的常規物料并不是實時結算，而是等到下級公司產生需求、配送之后才與供應商結算，猶如制造型企業的VMI(供應商管理庫存)制度。但有所不同的是，存放場地由中國移動提供。對于供應商來講，這種做法可減少倉儲基礎設施建設的投入。
中國移動通過供應商關系建立、數據共享創造了供應鏈協同效應。公司在固定資產投入成本和庫存持有成本之間選擇了使公司價值*化的供應商協同策略。
最后，中國移動并不是對所有集團采購物料都經過大區物流中心。對于中興、華為等為主要供應商提供的無線主體設備、傳輸設備、電力設備等高價值設備，由分公司向總公司提出需求，集團向供應商集中采購，而物流運輸由供應商直接送抵需求地點。中國移動在物料的分類上非常精細，這是基于物流成本與庫存成本均衡的考慮。
集中采購模式策略在集團資金的預算、采購項目的委托、業務具體操作方面都為公司創造了效益，但也存在權力集中、流程繁瑣、受外圍因素影響及無效招投標之弊端。公司在制定采購決策時需針對實際情況，權衡集中采購的層級、企業規模、市場供應源、物料特性、流程設計、權力分配等因素，做到該集中就集中，該分散就分散，讓采購真正為企業創造價值。
中國移動充分利用集散分開的策略，對物料精細分類管理，使得公司不同物料采用配送、直送的交付方式，實現了公司物流總成本最優化。
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