情境領導力
激(ji)(ji)勵(li)(li)是領(ling)導(dao)(dao)者的(de)(de)重要(yao)工作。領(ling)導(dao)(dao)者喜歡用加薪和(he)(he)提(ti)(ti)職(zhi)來激(ji)(ji)勵(li)(li)員工，但這(zhe)種(zhong)機會不(bu)常有，而且也未必(bi)總是有效(xiao)。要(yao)激(ji)(ji)勵(li)(li)下屬(shu)，讓(rang)下屬(shu)對組織(zhi)有更高的(de)(de)歸(gui)屬(shu)感和(he)(he)投入度，領(ling)導(dao)(dao)可以從平時的(de)(de)一(yi)些(xie)小(xiao)事做起。事實(shi)證明，持續的(de)(de)小(xiao)成就(jiu)給下屬(shu)帶(dai)來的(de)(de)激(ji)(ji)勵(li)(li)，往往比(bi)偶爾一(yi)次的(de)(de)加薪和(he)(he)提(ti)(ti)職(zhi)更為(wei)有效(xiao)。那么，作為(wei)一(yi)個領(ling)導(dao)(dao)者，應該從哪些(xie)小(xiao)事做起，有效(xiao)地(di)激(ji)(ji)勵(li)(li)自己的(de)(de)下屬(shu)呢(ni)？
首先是 情境領導力之領導者的價值觀。研(yan)究表明：CEO的(de)價值(zhi)觀(guan)(guan)(guan)會(hui)增強(qiang)(qiang)或(huo)削弱其對(dui)員(yuan)工(gong)的(de)激(ji)勵效(xiao)果。一個領(ling)導者越(yue)是注重他(ta)人幸福(fu)，他(ta)的(de)下屬越(yue)有可(ke)能(neng)(neng)對(dui)公(gong)司高(gao)度投(tou)(tou)入而不考慮跳槽。與之相反，一個領(ling)導者越(yue)是傾向于注重自(zi)己的(de)幸福(fu)，他(ta)的(de)下屬對(dui)公(gong)司的(de)投(tou)(tou)入度就越(yue)低，離開公(gong)司的(de)意愿(yuan)也(ye)愈強(qiang)(qiang)烈(lie)。沒有人能(neng)(neng)隱藏自(zi)己的(de)價值(zhi)觀(guan)(guan)(guan)，人們容易從他(ta)的(de)言(yan)談舉(ju)止中判(pan)斷其價值(zhi)觀(guan)(guan)(guan)。
情境領導力之謙虛。謙虛(xu)是(shi)領導者的(de)(de)(de)一個重要(yao)美(mei)德。很多領導者為了(le)(le)要(yao)證明自己(ji)(ji)，喜(xi)歡(huan)談自己(ji)(ji)過(guo)(guo)去的(de)(de)(de)成功(gong)，然后拿自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)經驗(yan)作為決策(ce)的(de)(de)(de)依據(ju)，這其(qi)實是(shi)一種缺乏安全感的(de)(de)(de)表現(xian)。你要(yao)向下(xia)(xia)(xia)屬(shu)證明的(de)(de)(de)，不是(shi)你過(guo)(guo)去解決了(le)(le)多少(shao)問題，而是(shi)你現(xian)在的(de)(de)(de)想法和(he)建議如何能(neng)夠幫(bang)到他們。如果領導者發現(xian)自己(ji)(ji)錯了(le)(le)，誠懇地(di)對自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)下(xia)(xia)(xia)屬(shu)說一聲(sheng)：“我錯了(le)(le)！”這往(wang)往(wang)更容易獲得(de)下(xia)(xia)(xia)屬(shu)的(de)(de)(de)理解和(he)尊重。
情境領導力之傾聽。傾(qing)(qing)聽(ting)也(ye)很重要。領導者(zhe)要善于傾(qing)(qing)聽(ting)下屬的(de)意(yi)見，而且在(zai)傾(qing)(qing)聽(ting)的(de)時(shi)(shi)候注(zhu)(zhu)意(yi)你(ni)的(de)身體語言，因(yin)為別人(ren)(ren)會(hui)觀察(cha)你(ni)的(de)手(shou)在(zai)做什(shen)么。如(ru)果你(ni)在(zai)和下屬對(dui)話的(de)時(shi)(shi)候頻(pin)繁地看(kan)自己(ji)的(de)手(shou)表或者(zhe)手(shou)機，那么會(hui)給別人(ren)(ren)一(yi)個信號：你(ni)希望盡快結束這次(ci)談話。在(zai)傾(qing)(qing)聽(ting)的(de)時(shi)(shi)候，注(zhu)(zhu)意(yi)要收集(ji)不同的(de)意(yi)見，尤其是(shi)反對(dui)意(yi)見。如(ru)果在(zai)公開會(hui)議上無法暢所欲言，不妨和下屬多些私底下的(de)溝通。
情境領導力之總結
領(ling)(ling)導者(zhe)往(wang)往(wang)有(you)很強(qiang)的成就動機，當他(ta)們發現找(zhao)不(bu)(bu)到(dao)解決(jue)方案時，會覺得缺乏信心，因此他(ta)們遇(yu)到(dao)困難時急(ji)于找(zhao)到(dao)答案。要獲得成功，領(ling)(ling)導者(zhe)應該更多(duo)地將自身(shen)視(shi)為解決(jue)問題的催化劑，而不(bu)(bu)是問題的解決(jue)者(zhe)，多(duo)說諸如“我(wo)不(bu)(bu)太確定(ding)答案是什(shen)么，找(zhao)大(da)家(jia)來集(ji)思廣益吧”的話。如果(guo)決(jue)策得不(bu)(bu)到(dao)下(xia)屬的贊同，那就不(bu)(bu)要急(ji)著強(qiang)行做決(jue)定(ding)，盡可能讓大(da)家(jia)都(dou)接受你的決(jue)策。
領導(dao)者的(de)另一個職責(ze)是支持員(yuan)(yuan)工，推(tui)動他(ta)們在(zai)有意義(yi)的(de)工作(zuo)中日益取(qu)得進展。這樣(yang)不(bu)但能(neng)(neng)夠改善員(yuan)(yuan)工的(de)工作(zuo)心理，而且能(neng)(neng)夠提高組織的(de)長期業(ye)績。事實證明，要(yao)保持員(yuan)(yuan)工的(de)內驅力(li)和幸福(fu)感，管(guan)理者沒必要(yao)費(fei)盡心機地揣測員(yuan)(yuan)工的(de)心理，或者操控各種復雜(za)的(de)激(ji)勵手段。只要(yao)他(ta)們能(neng)(neng)夠向員(yuan)(yuan)工表現出基本的(de)尊重(zhong)和體諒，就可以(yi)將注(zhu)意力(li)放在(zai)對工作(zuo)本身(shen)的(de)支持上。
作為(wei)領導者，你的(de)行為(wei)模式非(fei)常重(zhong)要。如果(guo)你能夠始(shi)終關心體諒下屬(shu)，你就能強化你和下屬(shu)之間同舟(zhou)共濟的(de)感覺，如果(guo)你只(zhi)是(shi)在乎自己(ji)的(de)感覺，就可能會摧(cui)毀(hui)你們(men)之間的(de)信(xin)任感。如果(guo)你不再控制下屬(shu)，而(er)是(shi)讓他(ta)們(men)參(can)與，向他(ta)們(men)授權(quan)，并(bing)激勵他(ta)們(men)為(wei)達成(cheng)共識貢獻(xian)知識和經驗(yan)，你就能獲得(de)巨大的(de)回報。下屬(shu)、領導，還有公司都將(jiang)受益于更明智、執(zhi)行效(xiao)果(guo)更佳的(de)決策。
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