團隊領導力
為什么(me)眾多民(min)營企業昨日還處在“激情飛揚(yang)，快速長個(ge)”的(de)青春期，今天(tian)卻(que)頓顯“未(wei)老先衰”的(de)頹態？
先來看(kan)看(kan)這些企(qi)業存在(zai)的(de)“大企(qi)業病”，其中以下癥狀最有代(dai)表(biao)性，也(ye)*腐蝕力：
當企業內部出現經營、管(guan)理問題時，不(bu)同(tong)部門相互(hu)指(zhi)責(ze)，推卸責(ze)任，遲遲無法達成共識；
拉幫結(jie)派，結(jie)成利益同(tong)盟，內部利益輸(shu)送，一同(tong)打擊破壞利益者(zhe)；
對(dui)下(xia)屬缺乏公(gong)正、公(gong)平(ping)，以個人的偏好等(deng)主(zhu)觀感覺甚(shen)至是利益(yi)來評價員(yuan)工(gong)，對(dui)高(gao)績效員(yuan)工(gong)鞭打快(kuai)牛，對(dui)低(di)績效員(yuan)工(gong)卻一味偏袒，導致組織缺乏高(gao)績效文化氛(fen)圍(wei)；
辦(ban)事看(kan)人(ren)，對人(ren)不對事，關(guan)系好一切都行；關(guan)系差，行也不行。制度、原則因(yin)人(ren)而異(yi)、因(yin)勢而異(yi)。
以上(shang)問題(ti)說明這些企(qi)業(ye)的管理有問題(ti)，領導力建(jian)設(she)有問題(ti)。那么，從(cong)領導力建(jian)設(she)上(shang)，如何(he)讓這些民企(qi)恢復活力？
由以上癥狀可以得出(chu)判(pan)斷：核心(xin)原(yuan)因之一是企業的領導力(li)建設和發(fa)展(zhan)規(gui)模、階段不相匹配。而(er)隨(sui)著企業規(gui)模更大、管理(li)升(sheng)級(ji)，以及外部(bu)市(shi)場增長趨緩，這種矛盾(dun)和沖突會更加尖(jian)銳地(di)暴(bao)露(lu)出(chu)來(lai)。
國內企業不關注領(ling)導力建設嗎？
否！有(you)感于(yu)西方先(xian)進企業“通過建立領導(dao)力(li)(li)模(mo)型作為領導(dao)者評(ping)價、選(xuan)拔和(he)培訓的重要依據，以此推動組織變革(ge)和(he)戰略落地”的成功實踐，國內諸多企業也紛(fen)紛(fen)開發和(he)企業戰略、核(he)心價值觀相承(cheng)接(jie)的領導(dao)力(li)(li)模(mo)型，但效果值得商榷(que)。
究其原(yuan)因，在于目(mu)前大(da)多數民企領導(dao)力(li)建(jian)設的(de)主(zhu)要矛(mao)盾，還是如何由“游擊隊長”轉型為“職業(ye)軍(jun)官”；或者(zhe)說，大(da)多數民企的(de)領導(dao)力(li)建(jian)設，當務之急是實現“領導(dao)力(li)的(de)職業(ye)化”，即領導(dao)者(zhe)履行其領導(dao)使命(ming)和責任而應該具有的(de)基本行為操守。
那么，領(ling)導力如何(he)職(zhi)業化(hua)？以下就領(ling)導力的“職(zhi)業化(hua)標準”簡要歸納：
（一）團隊領導力之勇于承擔責任、勇于自我批評
雖然管理的(de)基(ji)本原則之(zhi)一(yi)就(jiu)是責任明確(que)，但(dan)由于以下三方面的(de)原因，使“責任不清”永遠是企業中的(de)客觀存(cun)在：
1.崗位之(zhi)間、部門之(zhi)間永遠存(cun)在灰色(se)地帶；
2.外部環境在(zai)變(bian)，責任也相應要變(bian)，但是內(nei)部的變(bian)化總會(hui)滯后；
3.管理的(de)(de)系統性決定(ding)了責(ze)任的(de)(de)環環相(xiang)扣，尤(you)其越到企業(ye)高層這(zhe)種相(xiang)關性越緊密(mi)，如新產(chan)品銷量不好，應該誰來承擔責(ze)任？是(shi)(shi)產(chan)品不好研發(fa)的(de)(de)責(ze)任？還是(shi)(shi)推廣不利銷售(shou)的(de)(de)責(ze)任？還是(shi)(shi)制(zhi)造成本過(guo)高，導致定(ding)價過(guo)高制(zhi)造的(de)(de)責(ze)任？
責(ze)任(ren)(ren)不清(qing)極易導致(zhi)推卸(xie)責(ze)任(ren)(ren)。而推卸(xie)責(ze)任(ren)(ren)永遠是(shi)企業管理中存在的(de)“毒瘤”，如(ru)果不能(neng)有效(xiao)治理，則會演變為“惡性腫瘤”：大家都只關心如(ru)何去(qu)告狀(zhuang)、去(qu)抱怨，而不去(qu)關心如(ru)何來(lai)解(jie)決問題“出問題都是(shi)別人(ren)的(de)責(ze)任(ren)(ren)，自己做(zuo)不好(hao)是(shi)因為別人(ren)的(de)原因”，企業因此陷入內耗，部門之間的(de)合作關系被破壞。“一池清(qing)水被攪渾”，無法(fa)明確責(ze)任(ren)(ren)人(ren)，就無法(fa)采取有效(xiao)解(jie)決方案，最終導致(zhi)企業績效(xiao)下降甚至惡化(hua)。
是(shi)(shi)否勇于承擔責任(ren)、勇于自我批評可以衡量一個領導(dao)者：是(shi)(shi)著眼(yan)(yan)于解決問(wen)(wen)題(ti)，還是(shi)(shi)忙于解釋(shi)辯(bian)白；是(shi)(shi)眼(yan)(yan)光向前(qian)，還是(shi)(shi)駐足過去；是(shi)(shi)眼(yan)(yan)睛向內(nei)從我開始解決問(wen)(wen)題(ti)，還是(shi)(shi)眼(yan)(yan)光向外，通(tong)過找別人(ren)的缺點(dian)來制(zhi)造新的矛盾和問(wen)(wen)題(ti)。
沒有(you)(you)(you)(you)勇(yong)于承擔(dan)就(jiu)沒有(you)(you)(you)(you)問(wen)題的(de)根本解決，因(yin)此(ci)問(wen)題會(hui)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多；沒有(you)(you)(you)(you)自(zi)我批評(ping)也就(jiu)沒有(you)(you)(you)(you)個人(ren)的(de)快速成(cheng)長(chang)，因(yin)此(ci)就(jiu)會(hui)有(you)(you)(you)(you)更多的(de)批評(ping)。反之，一個所有(you)(you)(you)(you)領導者都勇(yong)于承擔(dan)責(ze)任，勇(yong)于自(zi)我批評(ping)的(de)組織(zhi)，必然是快速反應、解決問(wen)題，關系(xi)和睦、相互配合，知恥方進、快速提高的(de)組織(zhi)。組織(zhi)中，也會(hui)因(yin)為(wei)勇(yong)于承擔(dan)責(ze)任，而(er)沒有(you)(you)(you)(you)了(le)“責(ze)任”；因(yin)為(wei)勇(yong)于自(zi)我批評(ping)，而(er)沒有(you)(you)(you)(you)了(le)“批評(ping)”。
（二）團隊領導力之不拉幫結派
每(mei)個企(qi)(qi)業都存在大量的(de)非正(zheng)(zheng)式組(zu)織(zhi)。非正(zheng)(zheng)式組(zu)織(zhi)并不是“幫派(pai)”。有(you)效管(guan)理(li)的(de)“非正(zheng)(zheng)式組(zu)織(zhi)”可以對組(zu)織(zhi)的(de)健康運行和(he)文化建設(she)起到正(zheng)(zheng)面積極的(de)作(zuo)用(yong)。但當企(qi)(qi)業沒(mei)有(you)對非正(zheng)(zheng)式組(zu)織(zhi)進行有(you)效管(guan)理(li)而導致其“沉淪”，為謀求小團體利(li)益而違背組(zu)織(zhi)原(yuan)則甚至(zhi)不擇(ze)手段時，“幫派(pai)”就出現了。
一般來(lai)說，“幫(bang)派”的形成有兩種路徑：
一種(zhong)是因具有(you)某種(zhong)感情基(ji)礎，結緣的(de)非正式(shi)組(zu)織(zhi)，當(dang)這(zhe)種(zhong)非正式(shi)組(zu)織(zhi)被公、私不分等(deng)錯誤觀念主導時，極(ji)易(yi)形成幫(bang)派，這(zhe)種(zhong)幫(bang)派具有(you)相對長期性；
另(ling)一種是為某(mou)種“不可告人”的(de)(de)目的(de)(de)臨時結合的(de)(de)利益(yi)團體，可能今日為“友”，明日為“敵”。
“幫派”對管理危(wei)害極重，具(ju)體表現在三個方面(mian)：
1.幫(bang)派內部(bu)極易(yi)傳(chuan)(chuan)播(bo)不健(jian)康、不積極的(de)(de)(de)信息和(he)情緒。在(zai)幫(bang)派內部(bu)，組織利益和(he)目(mu)標的(de)(de)(de)“陽光”往往容(rong)易(yi)被(bei)小團體利益和(he)目(mu)標“屏蔽”。在(zai)沒有陽光的(de)(de)(de)地方，流言蜚語，破壞團結的(de)(de)(de)信息極易(yi)傳(chuan)(chuan)播(bo)甚至(zhi)放大，所謂“學(xue)壞容(rong)易(yi)，學(xue)好難”，直接消耗(hao)組織戰斗力，破壞組織氛圍。
2.“個(ge)體可以(yi)管(guan)理，但幫(bang)派(pai)(pai)(pai)難(nan)以(yi)管(guan)理”。幫(bang)派(pai)(pai)(pai)不同程度上具有“同爭(zheng)利，共進退，要挾組織(zhi)(zhi)”的行為特征，當一個(ge)同組織(zhi)(zhi)利益和目(mu)標相悖的強大(da)“幫(bang)派(pai)(pai)(pai)”形(xing)成后，組織(zhi)(zhi)的管(guan)理工具的效(xiao)(xiao)果，對幫(bang)派(pai)(pai)(pai)成員(yuan)會大(da)打折扣甚(shen)至(zhi)無效(xiao)(xiao)。
3.幫派使企(qi)(qi)業內(nei)部關(guan)系復雜(za)化，并嚴(yan)重(zhong)破(po)壞正常(chang)的(de)管理秩序。幫派內(nei)部，輕者(zhe)(zhe)放(fang)松原則，“熟人好辦(ban)事”，“通風報信”；重(zhong)者(zhe)(zhe)“同仇敵愾打(da)擊影響利益者(zhe)(zhe)”。因此“幫派”將企(qi)(qi)業內(nei)部因清晰而簡(jian)單(dan)的(de)管理關(guan)系、次序變得復雜(za)、凌亂(luan)，無(wu)效率；管理的(de)基石“事實、客觀”被破(po)壞；組(zu)織持續高效運轉的(de)依托“公平、公正”被侵蝕。
領導干部(bu)堅(jian)守“不拉幫結派”的職(zhi)業化準則(ze)，具體(ti)可體(ti)現為兩點：
1.所謂“君子之(zhi)交(jiao)淡(dan)如水”，企業同(tong)事(shi)之(zhi)間就應該是君子之(zhi)交(jiao)，清澈(che)、干凈。一切以自己(ji)所承擔的責任和使命(ming)為中心，來處理同(tong)事(shi)之(zhi)間的關系。
2.堅持“做(zuo)(zuo)人(ren)是手段，做(zuo)(zuo)事是目的(de)”的(de)原(yuan)則(ze)。同事之(zhi)(zhi)間需要(yao)必要(yao)的(de)人(ren)際交往，這對于工(gong)作(zuo)合作(zuo)可以起到潤滑作(zuo)用，尤其(qi)是上下級之(zhi)(zhi)間，對于打造(zao)團隊(dui)氛圍是必不可少的(de)。但(dan)是“做(zuo)(zuo)人(ren)”永遠服(fu)務于“做(zuo)(zuo)事”，服(fu)務于組織(zhi)目標的(de)實現(xian)，防范(fan)為(wei)“做(zuo)(zuo)人(ren)”而“做(zuo)(zuo)人(ren)”，甚至“做(zuo)(zuo)人(ren)”是為(wei)了達到與組織(zhi)利益相(xiang)悖目標的(de)行為(wei)發生。
（三）團隊領導力之對下屬公平、公正
如果領導者以個(ge)人喜(xi)好和利益來獎評下(xia)屬(shu)，最終往往出現(xian)(xian)“下(xia)屬(shu)將主要(yao)精力放在如何(he)去經營上級(ji)，而(er)不(bu)是如何(he)去經營業(ye)務、工作(zuo)”，以下(xia)現(xian)(xian)象往往也在所難(nan)免：
在領(ling)導面前阿諛奉承的多(duo)了，服務(wu)領(ling)導的意識強了，越來(lai)越多(duo)的人開(kai)始琢(zhuo)磨上級(ji)的喜好；
領導偏愛和(he)私交好的(de)員(yuan)工得(de)到(dao)重用，而高(gao)績效(xiao)的(de)員(yuan)工很可能會(hui)被“鞭打快牛(niu)”，得(de)不到(dao)認可和(he)肯(ken)定，低績效(xiao)但是會(hui)經營領導的(de)員(yuan)工卻備受偏袒，得(de)不到(dao)應該的(de)懲(cheng)戒；
最終的結果(guo)是高績效的員工流失，大(da)部分(fen)的員工向“低(di)績效、低(di)標準”看齊(qi)，團隊失去蓬勃向上、積極進取的氣勢和動力。
“對下屬公平、公正”是對領(ling)導者的基本要求，具體表現為：
領導者基于事實的(de)業績和關鍵(jian)行(xing)為(wei)的(de)能力，對(dui)下屬進(jin)行(xing)客(ke)觀、全面評價，以績授獎(jiang)，以能授權，讓雷鋒不吃虧(kui)；
對低績效尤(you)其是“不做事且(qie)在組織中發揮負面作(zuo)用的員工”給予必(bi)要處罰甚至淘汰；
進而通過“獎勤(qin)罰懶”使大部分員工專注于(yu)如何(he)改善績效(xiao)、提升能力(li)、多做貢獻，而不是如何(he)經(jing)營領導。
（四）團隊領導力之遵循“法制”精神
“法制精神(shen)”淡薄是中國(guo)企業(ye)規(gui)模化管理(li)的*挑戰，也是中國(guo)管理(li)者走向“職業(ye)化”的*瓶頸(jing)。其中具體表現(xian)為：
1.“情(qing)”大于(yu)(yu)法，對(dui)(dui)人(ren)不(bu)(bu)對(dui)(dui)事。在(zai)濃厚的(de)(de)“人(ren)情(qing)”氛圍下(xia)，人(ren)情(qing)大于(yu)(yu)制度(du)(du)，大于(yu)(yu)原(yuan)則：面(mian)對(dui)(dui)有“情(qing)”者(zhe)(zhe)制度(du)(du)可(ke)以(yi)修(xiu)改(gai)，原(yuan)則可(ke)以(yi)打折，規(gui)則可(ke)以(yi)放(fang)行，可(ke)行可(ke)不(bu)(bu)行的(de)(de)肯(ken)定行；面(mian)對(dui)(dui)無(wu)“情(qing)”者(zhe)(zhe)，不(bu)(bu)管是否(fou)有利(li)于(yu)(yu)企業和工作(zuo)，雞蛋(dan)里面(mian)挑骨(gu)頭可(ke)行的(de)(de)也不(bu)(bu)行，可(ke)行可(ke)不(bu)(bu)行的(de)(de)肯(ken)定不(bu)(bu)行，所謂(wei)“人(ren)對(dui)(dui)了，啥都對(dui)(dui)了；人(ren)不(bu)(bu)對(dui)(dui)，啥都不(bu)(bu)對(dui)(dui)”。制度(du)(du)、規(gui)則退去(qu)“光華(hua)”，淪落成投資“人(ren)情(qing)”的(de)(de)工具。
2.個人凌駕(jia)制(zhi)(zhi)度之上。企業的(de)(de)干部尤其是中、高級(ji)領導(dao)干部不能嚴格(ge)自(zi)(zi)律(lv)(lv)，公然破壞公司的(de)(de)政策、制(zhi)(zhi)度、流程和紀律(lv)(lv)。“制(zhi)(zhi)度、規則(ze)是管(guan)理(li)、約(yue)束(shu)(shu)別(bie)人的(de)(de)，但不包括(kuo)自(zi)(zi)己”，“管(guan)別(bie)人時(shi)，把自(zi)(zi)己當成管(guan)理(li)者；輪到自(zi)(zi)己時(shi)，就(jiu)把自(zi)(zi)己當成老(lao)百(bai)姓(xing)，甚至(zhi)是特權者”。殊不知，管(guan)理(li)層級(ji)越高，違法(fa)帶來的(de)(de)組織成本(ben)(ben)越高“一個高官的(de)(de)違法(fa)成本(ben)(ben)超(chao)過10名老(lao)百(bai)姓(xing)的(de)(de)成本(ben)(ben)”，上行下(xia)(xia)效并且沿(yan)著(zhu)管(guan)理(li)幅度放大(da)，導(dao)致制(zhi)(zhi)度、紀律(lv)(lv)約(yue)束(shu)(shu)力下(xia)(xia)降，組織渙散，嚴重影響戰斗力。
3.當“老好人(ren)(ren)”，放棄原則(ze)(ze)和制(zhi)度。“堅(jian)持(chi)不(bu)(bu)堅(jian)持(chi)制(zhi)度、原則(ze)(ze)不(bu)(bu)重(zhong)要(yao)，關鍵是(shi)(shi)不(bu)(bu)能得罪(zui)人(ren)(ren)”，這是(shi)(shi)大企業病的典型癥狀“做(zuo)人(ren)(ren)比做(zuo)事重(zhong)要(yao)”，“好人(ren)(ren)”文化盛行，該堅(jian)持(chi)的原則(ze)(ze)不(bu)(bu)堅(jian)持(chi)，該較真的事情不(bu)(bu)較真，拿原則(ze)(ze)做(zuo)交(jiao)易，換得一(yi)團和氣。殊不(bu)(bu)知，“老好人(ren)(ren)”是(shi)(shi)管理中的假(jia)好人(ren)(ren)好人(ren)(ren)只說好話，但(dan)好話遠不(bu)(bu)是(shi)(shi)真話；好人(ren)(ren)不(bu)(bu)得罪(zui)人(ren)(ren)，但(dan)放棄原則(ze)(ze)是(shi)(shi)對組織(zhi)“作惡”。
雖然“對事不(bu)對人，嚴(yan)格自(zi)律，敢(gan)于堅持(chi)制度(du)、原則”是(shi)職業領導者應該遵循(xun)的基本準則，但(dan)在我們大部分中(zhong)國(guo)企(qi)業當(dang)中(zhong)，卻有些“陽春白雪”。這或許就是(shi)中(zhong)國(guo)企(qi)業做(zuo)大難(nan)做(zuo)強難(nan)的主(zhu)要癥(zheng)結之一。
現(xian)在(zai)市面(mian)上(shang)(shang)不乏如(ru)何(he)提(ti)升企(qi)業(ye)普通員(yuan)工職業(ye)化的培訓課(ke)程(cheng)和書籍，但事(shi)實上(shang)(shang)，中國企(qi)業(ye)領導者(zhe)的職業(ye)化問題，更為迫(po)切(qie)和關鍵(jian)，它猶如(ru)橫跨在(zai)企(qi)業(ye)管理提(ti)升面(mian)前(qian)的大(da)山，是(shi)民(min)企(qi)管理轉(zhuan)型(xing)不能不跨越的障礙。
團隊領導力之總結
“勇于承擔責任、勇于自我批評；不拉幫結伙；對下屬公正、公平；遵循法制精神”這“四項基本原則”，不僅和我們企業的內部管理有關，也和我們民族的歷史、傳統和文化相關，它代表了一種理性、正直的“企業人格”。“理性、正直”是一種力量，它會推動領導者們因“理性、正直”而優秀，企業因“理性、正直”而簡單、高效，而具有不可戰勝的競爭力。
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