流程化管理
一個好的流程(cheng)(cheng)必然具備五個因素：首先，流程(cheng)(cheng)化管理必須(xu)要(yao)有明確的“設計”，要(yao)讓流程(cheng)(cheng)執行人(ren)知道要(yao)做(zuo)什么，什么時間做(zuo)；其次，流程(cheng)(cheng)化管理的“執行人(ren)”要(yao)具備適當的技能(neng)和知識；再次，流程(cheng)(cheng)化管理必須(xu)有“責(ze)任人(ren)”，他要(yao)有責(ze)任，更(geng)要(yao)有權力，對流程(cheng)(cheng)和結果負責(ze)。當然，信(xin)息技術和人(ren)力資(zi)源系統等“基礎設施(shi)”也必不(bu)可少，還要(yao)制定(ding)和使用正確的“指標(biao)”來評估績(ji)效(xiao)。
流程設計是企業一切流程管理工作開展的基礎，是對流程本身的設計以及承載流程的文件資料的設計。對流程設計的評估主要為“目的”、“背景”、“文件資料”三個因素，其中“目的”和“背景”是評估為流程設計開展的原因背景，反映企業流程化管理工作開展是出于一個什么樣的目的背景，而“文件資料”是評估流程設計工作的結果。
1．流程設計目的評估，其本質從一個側面對發起流程管理工作的目的進行評估。分為四個階段：
P1，流程設計的目的是為了對職能工作進行改善，而不是從端到端的流程的角度開展。也就意味著，企業開展流程管理工作的目的是對各個職能的工作進行優化，而不是面向客戶的，從端到端角度對企業整體績效進行優化。這樣的流程管理工作能夠在一定程度上提升職能領域的工作效率，但不能夠保證最終滿足客戶需求的整體效率能夠提升；
P2，流程設計的目的是為了提升端到端流程的績效。進入P2階段后企業已經對流程有了一定的認識，希望以端到端流程整體效率的提升為目標來對企業的流程進行優化和設計；
P3，流程設計的目的不僅僅是端到端流程的業務設計，還從企業整體績效提升的角度開展設計，同時也考慮企業整體IT系統的現狀，保證流程的優化設計最終能夠落地到信息系統中實施；
P4，企業不僅僅考慮自身效率的*化，還進一步將上游的供應商與下游的客戶納入到流程設計的工作中。了解和參與客戶的業務流程設計，對應客戶的流程對自身業務流程進行改造。另一方面，整合上游供應商業務流程。實現價值鏈上下端的一體化，*程度地提升企業績效。
2．流程設計背景評估，其評估的對象與其說是背景，不如說是基礎更為合適。評估的是流程設計時企業的流程管理基礎處在一個什么狀態。
P1，流程設計時僅僅能夠識別出流程的輸入、輸出、供應商和客戶。這就意味著，企業的管理仍然是以“工作”或“任務”的完成為核心，但是對客戶需求了解的關注并不夠。尚未脫離職能為中心的運營模式；
P2，在了解流程客戶的基礎上，對流程客戶的需求有了深入地了解，并與客戶在需求上達成一致。對于流程設計來說，客戶需求的理解是非常重要。如果不能達到這個階段，即便是流程設計的目的處在P3、P4階段，也無法獲得預期的效果；
P3，企業內部有關聯的流程責任人，基于對客戶需求的認識，對流程的最終輸出績效以及各個流程的階段績效達成了一致，能夠保證企業內部的各相關流程以客戶的需求滿足為核心，實現流程的協同；
P4，企業的流程責任人與流程上游供應商及下游的客戶，并與其流程責任人在流程績效方面達成一致，并不單純地追求流程績效*化，而是追求上下游流程整體協同績效的*化。
3．流程設計的文件資料。評估流程設計的最終結果，以了解通過設計后的得出的結果是否能夠支持或達到流程設計的最初預期。
P1，流程的文件資料只能夠實現對流程功能的說明，識別流程執行中的主要動作和組織關聯；這個階段下流程設計的輸出仍然是以職能工作的優化為核心，清晰的描述和支持工作和任務的運轉；
P2，流程設計的文件資料已經包含有對端到端流程的設計，但沒有說明端到端流程與其它流程的關聯與接口，但是相對于孤立的對職能與任務的描述，已經有了很大的進步；
P3，流程設計的文件不僅針對端到端流程自身，而且描述了與端到端流程相關的流程關聯與流程接口，并且，包含了該流程與企業整體業務體系的關聯以及數據結構的關聯。說明企業的流程已經形成完整的整體，包括企業整體業務架構、流程關聯以及數據結構；
P4，流程設計已經可以落實到信息系統中，用信息系統支持流程的績效評估與管理，能夠對流程及流程運行的環境進行有效評估，并能夠較為便利的實現對流程重新配置。
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