如何做好中層管理者
導讀：從技術崗(gang)位(wei)(wei)提(ti)升到(dao)管(guan)理(li)崗(gang)位(wei)(wei)，*不是(shi)請吃(chi)一頓“慶祝飯”那么(me)簡(jian)單。高科技公司的老板(ban)們(men)都很清楚，除(chu)了個別管(guan)理(li)崗(gang)位(wei)(wei)可以空降(jiang)以外，對(dui)于大多數(shu)管(guan)理(li)崗(gang)位(wei)(wei)而(er)言，通過技術骨干(gan)轉崗(gang)要比空降(jiang)更為(wei)務(wu)實。
對一個靠(kao)技(ji)(ji)(ji)術取勝的公司來說，技(ji)(ji)(ji)術領(ling)先始終是(shi)保持企(qi)業(ye)(ye)在行業(ye)(ye)中(zhong)領(ling)先的不竭動力，空降的職業(ye)(ye)經(jing)理人在實(shi)用性上不及技(ji)(ji)(ji)術元老。
但問(wen)題的本(ben)質(zhi)是(shi)，習慣(guan)了(le)單(dan)兵作戰的技術人(ren)員(yuan)，如何(he)才能轉身為統觀全局(ju)的管理者呢？
如何做好中層管理者之轉崗的困難
審視一下技術(shu)人員在轉崗(gang)為管理崗(gang)位(wei)時可能(neng)存在的(de)困難，或許就能(neng)找出(chu)一些(xie)解決(jue)之道。
總的來說，這些困難(nan)主要(yao)體現在三個方面：專業領域的思維模式、工作習慣和(he)能(neng)力培養偏向性。
技(ji)術人(ren)員轉為管理人(ren)員存在的困(kun)難
如何做好中層管理者之思維模式
技術(shu)至上(shang)的價值觀與不容置疑的技術(shu)權(quan)威性
如何做好中層管理者之工作習慣
.更(geng)專(zhuan)注個體事件發展，而不是從全(quan)局出發思考整(zheng)體工(gong)作
更加喜歡獨立(li)(li)思考，獨立(li)(li)工作、獨立(li)(li)鉆研
更傾向(xiang)于(yu)表(biao)達、說(shuo)服(fu)他人，而不是傾聽、理(li)解和影(ying)響他人的行為(wei)
如何做好中層管理者之能力偏重
更加注重在專業領域縱深的發展(zhan)
在決策、組織協調、資源調動(dong)和人員激勵等管理能力方(fang)面傾注較(jiao)少
首(shou)先(xian)，局限的專業(ye)思維模式。
作(zuo)(zuo)(zuo)為(wei)(wei)資深的(de)(de)專業技(ji)術(shu)人(ren)才，多年來(lai)(lai)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)一(yi)直要求他們(men)(men)以(yi)客觀事實為(wei)(wei)依據，以(yi)提供領先的(de)(de)技(ji)術(shu)為(wei)(wei)目(mu)(mu)標(biao)，造(zao)就了他們(men)(men)技(ji)術(shu)至上(shang)的(de)(de)價值觀。他們(men)(men)認為(wei)(wei)只有在(zai)專業領域中保持自己的(de)(de)權威(wei)，才能(neng)確(que)立自己在(zai)公司的(de)(de)地位，很少花(hua)費時間思考(kao)人(ren)與人(ren)之間、人(ren)與工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)之間錯(cuo)綜復雜的(de)(de)關系，更不必(bi)說花(hua)精(jing)力來(lai)(lai)平(ping)衡(heng)。并且(qie)，技(ji)術(shu)項目(mu)(mu)解(jie)決方案不需要對整個(ge)流程有太多的(de)(de)了解(jie)。但是承擔管(guan)理職責以(yi)后(hou)，必(bi)須要從全局出發，思考(kao)整個(ge)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)如何部(bu)署、調(diao)動(dong)什么(me)(me)資源、怎么(me)(me)進行計劃組(zu)織和(he)授權等，才能(neng)更好地提供支(zhi)持或者解(jie)決問題。因此，當(dang)他們(men)(men)需要180度扭轉(zhuan)思維(wei)，輾轉(zhuan)在(zai)人(ren)員和(he)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)關系平(ping)衡(heng)之間時，就顯(xian)得突(tu)兀而迷茫(mang)了。
其次，親力(li)親為的工作習慣。
工(gong)作(zuo)時，技術人員(yuan)更傾向(xiang)(xiang)于親力親為，并要(yao)求能(neng)夠看到(dao)具體的(de)(de)數據、產(chan)品等(deng)實(shi)實(shi)在在的(de)(de)產(chan)出(chu)(chu)，而(er)管(guan)理人員(yuan)的(de)(de)職責(ze)是帶領(ling)、協調整個團(tuan)隊工(gong)作(zuo)，利用好各(ge)專(zhuan)業(ye)的(de)(de)人才來為產(chan)出(chu)(chu)負責(ze)，強調集(ji)體產(chan)出(chu)(chu)成果(guo)。另外，有技術專(zhuan)長的(de)(de)技術員(yuan)工(gong)因為專(zhuan)業(ye)領(ling)域的(de)(de)權威而(er)帶來自信，習慣于單向(xiang)(xiang)溝通，不能(neng)夠很好地(di)傾聽(ting)(ting)，而(er)管(guan)理工(gong)作(zuo)需(xu)要(yao)聆聽(ting)(ting)不同的(de)(de)聲(sheng)音，理解(jie)各(ge)方所需(xu)，進而(er)說服對方采取(qu)一定的(de)(de)行動。
第三，單一的能力培養偏向性。
技(ji)(ji)術人(ren)員(yuan)更加(jia)專(zhuan)注(zhu)于專(zhuan)業(ye)領域內的(de)(de)新動向、研究(jiu)的(de)(de)實際成果，在(zai)專(zhuan)業(ye)能(neng)力(li)的(de)(de)培養(yang)(yang)和提(ti)升方面投入了大量的(de)(de)時間精力(li)。相對(dui)(dui)而言，在(zai)決策、溝通協(xie)調、戰略(lve)思考以(yi)及(ji)計(ji)劃(hua)組(zu)織能(neng)力(li)等方面關注(zhu)就比(bi)較少。因(yin)此，技(ji)(ji)術專(zhuan)家在(zai)向管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)轉型的(de)(de)過程中，能(neng)力(li)的(de)(de)培養(yang)(yang)和提(ti)升是他(ta)們(men)必須要研修的(de)(de)功課(ke)，管(guan)理(li)層次越高，管(guan)理(li)能(neng)力(li)提(ti)升要求也(ye)越高。我們(men)在(zai)多家企(qi)業(ye)中的(de)(de)測評實踐也(ye)發現(xian)，技(ji)(ji)術人(ren)員(yuan)總(zong)體(ti)比(bi)較聰明、愿(yuan)意進步、與(yu)人(ren)為善，但容易(yi)缺(que)乏人(ren)際勇(yong)氣，戰略(lve)思維、計(ji)劃(hua)組(zu)織能(neng)力(li)也(ye)相對(dui)(dui)較弱。
如何做好中層管理者之轉崗的優勢
盡管(guan)轉型困難重(zhong)重(zhong)，但(dan)是技術專家轉崗為管(guan)理者的(de)優勢還是明顯的(de)：
第一，專(zhuan)業的(de)(de)技術專(zhuan)家是(shi)(shi)企業尤其是(shi)(shi)高科技企業距離業務(wu)最(zui)近的(de)(de)人員，相比其他(ta)背景的(de)(de)人員，他(ta)們對公(gong)(gong)司業務(wu)的(de)(de)理解更為深厚，不僅能夠緊密貼合公(gong)(gong)司業務(wu)發(fa)展的(de)(de)需要，還能夠站在行(xing)業前沿，為公(gong)(gong)司提供戰略(lve)發(fa)展建議。
第二，對于以技術(shu)為核心的高(gao)科技企業(ye)(ye)，進行產品研發(fa)、設定(ding)技術(shu)標準、規范業(ye)(ye)務管理流程、開發(fa)員工知識體系等方面工作(zuo)(zuo)(zuo)是企業(ye)(ye)可持(chi)續發(fa)展的關鍵，這些工作(zuo)(zuo)(zuo)需要多(duo)年專(zhuan)業(ye)(ye)工作(zuo)(zuo)(zuo)的沉(chen)淀、總結和提煉。并且，技術(shu)專(zhuan)家與(yu)從事(shi)具體崗位的技術(shu)人(ren)員在工作(zuo)(zuo)(zuo)方法、思維邏輯上更(geng)(geng)加相似，溝通(tong)更(geng)(geng)加順暢。與(yu)外行的管理者相比，更(geng)(geng)容易與(yu)一線形成共識，達成協作(zuo)(zuo)(zuo)。
第三，從(cong)業務(wu)一線成長起(qi)來的技(ji)(ji)術專家，深(shen)諳前(qian)線業務(wu)快速可持續發展最(zui)需要(yao)開展的工(gong)作，最(zui)需要(yao)后臺職(zhi)能(neng)所給予(yu)的支持，因此不管是擔(dan)任業務(wu)部門的管理(li)人員(yuan)，還(huan)是擔(dan)任職(zhi)能(neng)部門的管理(li)人員(yuan)，技(ji)(ji)術專家在快速響應、準確應對(dui)上都具(ju)有較大優勢。
因此，現在(zai)的(de)(de)問題是如何才能充分發揮技術人員的(de)(de)優(you)勢，同時避免(mian)技術人員的(de)(de)劣勢？這就需要我們(men)甄別哪些(xie)是最有潛力成長為管(guan)理(li)者(zhe)的(de)(de)技術人員，并(bing)予以(yi)有效(xiao)培育。
如何做好中層管理者之轉崗的策略
怎樣(yang)才能把一個(ge)技(ji)術專家有效(xiao)地(di)轉型為管理者？分兩(liang)步來解決。
第一(yi)步(bu)：甄別“松鼠”和(he)“雞”的(de)潛質。
西方有句諺(yan)語：“你也許能教會一只雞上樹，但你最好(hao)一開始就找一只松(song)鼠。”同(tong)(tong)樣的道(dao)理，一個(ge)人是(shi)否具有管理潛(qian)質同(tong)(tong)樣是(shi)可以預先評(ping)估(gu)的。
在(zai)物(wu)色提拔人選(xuan)前，老板(ban)們(men)心里應該都有(you)評估(gu)，哪些人更可能適合(he)成為管(guan)理者？
目前市場(chang)上有(you)一(yi)些(xie)測(ce)評(ping)工(gong)具(ju)，這些(xie)工(gong)具(ju)能(neng)夠(gou)有(you)效幫助(zhu)企業甄別具(ju)有(you)什(shen)么(me)個性和(he)能(neng)力的(de)(de)人更(geng)有(you)潛力成(cheng)為(wei)(wei)管理者。當(dang)前應用較多的(de)(de)個性和(he)管理能(neng)力測(ce)評(ping)工(gong)具(ju)有(you)DISC、PDP等，效果都比較好。除此之(zhi)外，企業可以補充如行(xing)為(wei)(wei)面試、公(gong)文筐、案(an)例分析、述職報告(gao)等其他(ta)測(ce)評(ping)方法，以對員工(gong)做出全面的(de)(de)了解。
通常，一(yi)個(ge)員工整個(ge)測評(ping)下來需要3個(ge)小時，根據測評(ping)內(nei)容的不同，時間(jian)有增減。與企業(ye)(ye)對員工進行不合適晉升(sheng)導致的損(sun)失相比，該項工作(zuo)的價值(zhi)顯而易見，這也(ye)是當前國內(nei)很多(duo)企業(ye)(ye)開始青睞(lai)人才(cai)測評(ping)的原因。
而且，一(yi)個正式(shi)的(de)(de)人(ren)才測評(ping)和職(zhi)位晉升(sheng)過程就像“成年禮(li)”，對于被提(ti)升(sheng)的(de)(de)管理者(zhe)具(ju)有(you)強大(da)的(de)(de)激(ji)勵作用。因(yin)為(wei)在這(zhe)過程中，他需要系統梳理自(zi)(zi)己的(de)(de)經驗、專(zhuan)長和優(you)劣勢，才能在領導和員工面(mian)前(qian)(qian)展(zhan)現(xian)自(zi)(zi)己最好的(de)(de)一(yi)面(mian)。絕大(da)多數(shu)大(da)型跨國公司(si)，像惠普、IBM等公司(si)，提(ti)拔中高(gao)層管理者(zhe)之前(qian)(qian)，都(dou)會進行個性(xing)測試、述職(zhi)或能力評(ping)估，以確定(ding)管理者(zhe)的(de)(de)專(zhuan)長、優(you)劣勢，并避(bi)免可能的(de)(de)風險。國內一(yi)些市場化較好的(de)(de)大(da)型企業也會對管理者(zhe)進行360度測評(ping)或民(min)意評(ping)估，如華為(wei)、聯想、新浪(lang)等都(dou)會對中高(gao)層管理者(zhe)進行類似(si)的(de)(de)評(ping)估，并形成企業人(ren)才庫。
第二步：“成(cheng)年”儀(yi)式(shi)。
好了(le)，如果(guo)某位(wei)技術人(ren)員有幸(xing)從(cong)眾多技術元老中(zhong)脫穎而出，成為經營管(guan)理者后，他(ta)自身(shen)與企業應該做哪些準備和調整(zheng)呢？這*不(bu)是請吃一頓“慶祝飯”那么簡(jian)單。
通常情況(kuang)下，技(ji)(ji)術專(zhuan)(zhuan)家由于(yu)在本專(zhuan)(zhuan)業領域工(gong)作(zuo)表現突出，對自(zi)身能(neng)力通常比較(jiao)(jiao)自(zi)信，較(jiao)(jiao)難甚至不愿意公開(kai)承(cheng)認自(zi)己在管理上的欠缺，這(zhe)種欠缺可以(yi)分為心態和技(ji)(ji)能(neng)兩種。
技術專家轉崗(gang)管(guan)理人員需要的素質(zhi)流程
如何做好中層管理者之心態轉變
心(xin)態(tai)的(de)轉變是技術(shu)人(ren)員向(xiang)管理轉型的(de)第一步，正確的(de)角色定位(wei)能夠有(you)效指導(dao)和改變自(zi)身的(de)行為，通(tong)常我們可(ke)以通(tong)過角色輔導(dao)和員工述職幫助員工重新定位(wei)。
如何做好中層管理者之技能拓展
心態轉變當然(ran)還(huan)需(xu)要相應的技能予以支(zhi)持，重點(dian)表現在(zai)管理(li)能力的提(ti)升(sheng)，公司需(xu)要為技術人員提(ti)供相應的管理(li)工具，并開展管理(li)能力培訓(xun)課程幫助員工武裝自(zi)己。
如何做好中層管理者之實踐鍛煉
實踐出真(zhen)知(zhi)，技術人員在掌握了一(yi)(yi)定的管(guan)理(li)方法、具(ju)備了一(yi)(yi)定的管(guan)理(li)能(neng)力之后，需要(yao)不斷地在實踐工作中總結、嘗試、學(xue)習，最終成長為一(yi)(yi)名合格的管(guan)理(li)人員。
首先，轉崗人員(yuan)要調整的(de)是心態。
心(xin)理學上講，如果(guo)一個人因(yin)為(wei)過去的(de)(de)(de)實踐經驗得(de)到提升，那(nei)么這(zhe)種經驗在未來(lai)(lai)的(de)(de)(de)工(gong)作中會趨向于進一步(bu)強化(hua)，這(zhe)是許(xu)多技術專家沿襲原(yuan)來(lai)(lai)崗位的(de)(de)(de)交往(wang)和溝通方(fang)式，不(bu)肯做出改變的(de)(de)(de)根本原(yuan)因(yin)。
當然，要求管理經驗缺乏的(de)技術人(ren)員能夠準(zhun)確(que)把握管理者的(de)心態，這是(shi)不切實際的(de)，因此企業需要對被提(ti)升者進行適當的(de)指導(dao)。指導(dao)方式(shi)一般(ban)有以下兩種：
角色輔導:充分意(yi)識(shi)到(dao)角色的(de)調整(zheng)，以及(ji)新角色的(de)要求(qiu)。公司指派(pai)專人幫助員工(gong)發(fa)現并發(fa)揮自己(ji)內在的(de)領導力，以及(ji)現有行為必須做出(chu)的(de)轉變(bian)。
員工述職：述職不僅是對(dui)過(guo)去(qu)工作(zuo)進(jin)行(xing)總結，同(tong)時還需(xu)要對(dui)未(wei)來(lai)工作(zuo)進(jin)行(xing)展(zhan)望。管理者(zhe)需(xu)要告(gao)訴(su)大家自己未(wei)來(lai)的(de)管理目(mu)標，公(gong)司也會對(dui)管理者(zhe)提出(chu)管理方面的(de)新要求，這些都能促進(jin)員工對(dui)自身角色進(jin)行(xing)調整。
不管通(tong)過什么方(fang)式，其重點就在于引導(dao)被提升(sheng)者領悟管理者和技術者的(de)差異，關注做好“一(yi)個人”的(de)事和帶領“一(yi)群人”把事做好的(de)重要區別。
其次，管理技能拓展(zhan)。
與心態轉型(xing)相比(bi)，技(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)管理(li)技(ji)能缺乏(fa)的情況更(geng)為嚴重(zhong)，這(zhe)導致(zhi)其管理(li)職責無(wu)法有(you)(you)效行(xing)使。這(zhe)里有(you)(you)兩方面的原因：一(yi)(yi)方面，技(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)原來管理(li)經驗不(bu)足。更(geng)重(zhong)要的一(yi)(yi)方面是，技(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)不(bu)知道公司有(you)(you)哪些管理(li)工具可以對他的管理(li)進行(xing)支(zhi)持。當前，我們(men)認(ren)為國內(nei)企業(ye)技(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)轉型(xing)遭遇障礙的原因主要在于后者。大多數企業(ye)沒有(you)(you)一(yi)(yi)套完整有(you)(you)效的辦法支(zhi)持技(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)轉型(xing)，出現技(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)成(cheng)為管理(li)者之(zhi)后對部門(men)定位、崗(gang)位配置、部門(men)協(xie)作(zuo)關系很模糊，所有(you)(you)工作(zuo)都只能聽從(cong)領導安排，有(you)(you)一(yi)(yi)件(jian)做(zuo)一(yi)(yi)件(jian)，沒有(you)(you)就無(wu)所適從(cong)。
一個“成年禮式”的管理(li)者轉型儀式有其必(bi)要性，不(bu)只是通常(chang)所做的吃(chi)頓“慶祝飯(fan)”。“成年儀式”內(nei)容根(gen)據職(zhi)位(wei)高低可簡可繁，然而以(yi)下方面必(bi)不(bu)可少(shao)：新(xin)(xin)的職(zhi)責和權限、達(da)成共識的績效目標、新(xin)(xin)的管理(li)能(neng)力要求、員工(gong)自己的任職(zhi)展望。有條(tiao)件的情況下，企業可以(yi)補(bu)充員工(gong)個人能(neng)力和優(you)劣勢分析(xi)報告，這(zhe)對于員工(gong)的自我定位(wei)和培訓發展大有好處。
如何做好中層管理者之員工優劣勢分析
如何做好中層管理者之優勢能力項
團隊協作(zuo)能(neng)力、計(ji)劃能(neng)力、資(zi)源調配能(neng)力、過程控(kong)制能(neng)力
強化建議：
拋開固(gu)有思維，嘗(chang)試站(zhan)在他人的立(li)場和(he)(he)角(jiao)度思考問(wen)題，開放地接受不同的意見(jian)（傾聽和(he)(he)理解），同時調整溝通(tong)方(fang)式，對(dui)于比較敏感的對(dui)象采取比較緩和(he)(he)的方(fang)式進(jin)行(xing)溝通(tong)。
如何做好中層管理者之待改進能力項
人(ren)才培(pei)養能力(li)、人(ren)員激勵能力(li)、決策能力(li)、溝通能力(li)
提升建議：
建(jian)議(yi)克服(fu)自己平時(shi)工作(zuo)時(shi)的不足，積極參(can)加(jia)相關(guan)管(guan)理學培訓，利用業余時(shi)間閱(yue)讀關(guan)于管(guan)理方面的書籍，跳出(chu)原來自己很多(duo)熟悉的業務范疇，以更加(jia)開放的心態關(guan)注更多(duo)更高(gao)層面的信(xin)息(xi)，比如行(xing)業發展、企業變(bian)革等。
完成心態轉變和技能拓展工作，轉型后技術型管理者就能在一個較高的層面和夯實的基礎上進行管理，剩下的工作就是在實踐中成長。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/3800.html
