近(jin)來(lai)，企業(ye)界開始逐漸(jian)意(yi)識(shi)到，董(dong)事(shi)會要認(ren)真過(guo)問公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)，而過(guo)問公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)主要方式(shi)是通過(guo)測試和(he)驗(yan)證經營層(ceng)提(ti)交的(de)企業(ye)發展戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)。董(dong)事(shi)會的(de)作用不在(zai)于(yu)親(qin)歷親(qin)為設(she)計或(huo)制定戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)，其真正(zheng)的(de)價值在(zai)于(yu)，能夠在(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)質(zhi)詢的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)幫助管理層(ceng)測試并驗(yan)證其提(ti)交的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)是否“植于(yu)事(shi)實，根(gen)基穩(wen)固”。那么，董(dong)事(shi)會怎樣才能更有效地(di)在(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)質(zhi)詢的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)幫助管理層(ceng)測試并驗(yan)證其提(ti)交的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)是否“植于(yu)事(shi)實，根(gen)基穩(wen)固”？
正如一位成功的(de)CEO曾指出：“董(dong)事(shi)會(hui)(hui)在戰(zhan)略(lve)制(zhi)定(ding)過(guo)程(cheng)中創造的(de)價值與其質詢提(ti)問的(de)尖酸(suan)刻薄程(cheng)度成正比！”。一般而言，董(dong)事(shi)會(hui)(hui)將“強迫(po)”管理層圍繞(rao)其提(ti)交的(de)戰(zhan)略(lve)方案回答以下6個問題:
第一，“戰(zhan)略制定的假設(she)前提是否成立(li)？”
前提(ti)(ti)決定結(jie)果(guo)，如(ru)果(guo)假設(she)(she)前提(ti)(ti)搖搖欲墜，那么(me)制(zhi)定的(de)(de)戰略必定危機四伏。在驗證(zheng)管理層提(ti)(ti)交的(de)(de)發(fa)展戰略的(de)(de)過程中(zhong)，董(dong)事(shi)會首先要判斷(duan)戰略制(zhi)定時所作假設(she)(she)成立的(de)(de)可(ke)能性有多大(da)，其中(zhong)影(ying)響假設(she)(she)條件成立與否的(de)(de)關鍵控制(zhi)因素是哪些(xie)，進而對其進行“千錘百煉”，直(zhi)到達成一致認可(ke)。以AOL與時代華(hua)納為例，兩家(jia)公司(si)在并(bing)(bing)購前均將(jiang)賭(du)注押在“節目內容的(de)(de)捆綁打包與多頻道(dao)的(de)(de)放送模(mo)式對于消費者很(hen)有吸(xi)引力”這(zhe)個前提(ti)(ti)成立上面，認為這(zhe)將(jiang)為公司(si)帶來穩定的(de)(de)現金(jin)流，同時大(da)大(da)提(ti)(ti)高資金(jin)利用率。然而事(shi)實證(zheng)明(ming)這(zhe)個假設(she)(she)并(bing)(bing)未兌現，為這(zhe)宗巨型并(bing)(bing)購案的(de)(de)前景(jing)蒙上了陰(yin)影(ying)。
第二，“這個戰略能為企(qi)業(ye)創造(zao)多(duo)少價值(zhi)？將如何創造(zao)價值(zhi)？”
有時候管(guan)理(li)(li)層會沉迷于(yu)戰(zhan)略(lve)本身，為(wei)了達(da)成(cheng)某一項財務(wu)目標(biao)(biao)而不去考慮(lv)企業(ye)在(zai)其它財務(wu)指標(biao)(biao)方面所付出的(de)代價。例如，“此次并(bing)(bing)購將使我(wo)們成(cheng)為(wei)中國收(shou)(shou)入規模*的(de)公司”這個戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)就很可(ke)能忽(hu)視了企業(ye)的(de)財務(wu)收(shou)(shou)益(yi)底線及資(zi)產(chan)負(fu)債(zhai)(zhai)情況。董事會成(cheng)員不應將公司的(de)戰(zhan)略(lve)走向與(yu)盈利(li)這個基礎(chu)性問題(ti)割裂開來，董事會要(yao)讓管(guan)理(li)(li)層對戰(zhan)略(lve)進(jin)行(xing)詳盡的(de)闡(chan)述，以確保戰(zhan)略(lve)的(de)執行(xing)能夠(gou)為(wei)企業(ye)創造足夠(gou)的(de)現金流來償還負(fu)債(zhai)(zhai)并(bing)(bing)且確保收(shou)(shou)益(yi)高(gao)于(yu)資(zi)金成(cheng)本。如果(guo)管(guan)理(li)(li)層的(de)回答不夠(gou)清晰，那么企業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)則需(xu)要(yao)返工(gong)和修正。
第(di)三，“管理層是否在制定戰略過程(cheng)中對(dui)外部環境因素(su)進(jin)行了(le)充(chong)分的全盤(pan)性(xing)考慮？”
正如一位知(zhi)名企業的董事所言，董事在戰(zhan)略(lve)制(zhi)(zhi)定過程(cheng)中*的貢獻(xian)就在于(yu)他們對(dui)公司外部(bu)環境分析環節中的投入(ru)。通過質詢這(zhe)一問題，董事會必須(xu)確認管理層(ceng)在制(zhi)(zhi)定戰(zhan)略(lve)過程(cheng)中已(yi)經對(dui)重要的外部(bu)環境因(yin)素(su)走勢了然(ran)于(yu)胸并(bing)做好了相(xiang)應(ying)準備。例(li)如，若公司面臨(lin)負(fu)債率(lv)過高(gao)、原材料居(ju)高(gao)不(bu)下(xia)、宏觀政策吃緊、市場競爭激化等(deng)情形，管理層(ceng)是否都能夠未雨綢繆(mou)，穩坐(zuo)釣魚(yu)船。
第四，“公司是否能(neng)夠配置(zhi)恰當的資源（包括人(ren)力財力等），以及是否具備相應的能(neng)力支(zhi)持(chi)戰(zhan)略的執(zhi)行？”
眾所周知，任何戰略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)實施都離不(bu)開資(zi)(zi)源的(de)(de)投入；而對于(yu)戰略(lve)(lve)(lve)方(fang)向(xiang)的(de)(de)大調(diao)整，更需要(yao)管理層未(wei)雨綢(chou)繆，考慮企業(ye)(ye)是否(fou)擁有與戰略(lve)(lve)(lve)相匹配(pei)的(de)(de)人(ren)力(li)物力(li)財力(li)。這可能包括：在新發展(zhan)戰略(lve)(lve)(lve)下(xia)管理層必須具備的(de)(de)一系列全新技能，向(xiang)現有業(ye)(ye)務(wu)部門(men)追(zhui)加(jia)大量(liang)資(zi)(zi)金(jin)投入，使(shi)(shi)公(gong)司銷(xiao)售隊(dui)伍要(yao)做好(hao)從產品銷(xiao)售向(xiang)提供解決方(fang)案轉型的(de)(de)準備，從公(gong)司盈利(li)低(di)的(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)單(dan)元抽撤出人(ren)力(li)財力(li)供成長性高的(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)單(dan)元使(shi)(shi)用(yong)等等……這些(xie)問題都是董事會在戰略(lve)(lve)(lve)質詢(xun)的(de)(de)過程中不(bu)應忽視的(de)(de)。
第五，“戰略(lve)一旦付諸實施，將如何應對競爭(zheng)者可(ke)能的反擊？”
冒然進入新的(de)市(shi)場很可能將“沉睡(shui)的(de)巨人”喚醒(xing)，導致(zhi)市(shi)場角逐態勢發生(sheng)變(bian)化(hua)，形(xing)成新的(de)競(jing)爭格(ge)局，甚至引發原有行業(ye)利(li)潤池的(de)變(bian)動。例如，當南(nan)非釀(niang)酒(jiu)集團（SAB, South Africa Breweries）收購米(mi)勒啤(pi)酒(jiu)（Miller Brewing）時，啤(pi)酒(jiu)市(shi)場上的(de)“老(lao)大”安海(hai)斯(si)-布希公司(si)（Anheuser-Busch）嗅到(dao)了(le)(le)危險(xian)的(de)味道(dao)，進而采取了(le)(le)一系列反(fan)擊措施，為南(nan)非釀(niang)酒(jiu)集團并(bing)購后(hou)的(de)業(ye)務拓展帶來(lai)了(le)(le)不少麻煩。直到(dao)現在(zai)，SABMiller與安海(hai)斯(si)-布希公司(si)之(zhi)間在(zai)戰(zhan)略、戰(zhan)術上還在(zai)不斷上演拉鋸戰(zhan)。因此，董事會必須(xu)督促(cu)管理層在(zai)應對競(jing)爭者反(fan)應方面事前做足(zu)功課(ke)，免(mian)得事后(hou)補課(ke)連連。
第六，“資本市場將給這個戰略打(da)多少分(fen)？”
上市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)發展戰(zhan)略不(bu)(bu)僅(jin)和企(qi)(qi)業(ye)內部人員(yuan)休戚(qi)相關(guan)，實際上也與資本市(shi)(shi)場(chang)關(guan)系密切(qie)。須知華(hua)(hua)爾(er)(er)街分(fen)析師或基金(jin)經理對企(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)略的(de)(de)評價在(zai)相當(dang)程度上將直接影響到(dao)企(qi)(qi)業(ye)股(gu)價和市(shi)(shi)值的(de)(de)浮浮沉沉。例如(ru)，2000年底，當(dang)可(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)樂(le)公(gong)司(si)(si)CEO杜達富（Doug Daft）拋出收(shou)購(gou)桂(gui)格(ge)麥片旗下(xia)佳得樂(le)運動(dong)飲(yin)料(liao)的(de)(de)建議書時(shi)(shi)，董事會對此投(tou)了反對票，原因就在(zai)于董事會認(ren)為(wei)資本市(shi)(shi)場(chang)并不(bu)(bu)看好這(zhe)(zhe)項業(ye)務收(shou)購(gou)債(zhai)券(quan)投(tou)資者很可(ke)(ke)能對于收(shou)購(gou)估價做出消極的(de)(de)反應。正(zheng)如(ru)《華(hua)(hua)爾(er)(er)街日(ri)報(bao)》援(yuan)引時(shi)(shi)任可(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)樂(le)董事的(de)(de)沃倫•巴菲特所言：“桂(gui)格(ge)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)運動(dong)飲(yin)料(liao)業(ye)務遠遠不(bu)(bu)值可(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)樂(le)公(gong)司(si)(si)10.5%的(de)(de)股(gu)份(fen)，這(zhe)(zhe)一收(shou)購(gou)代價太大了！”
此外，董(dong)事會驗證戰(zhan)略時所采用的(de)(de)(de)方(fang)式方(fang)法同樣會對戰(zhan)略質詢(xun)的(de)(de)(de)整體質量造(zao)成(cheng)很大影響。目(mu)前，GE、惠普、*等公司(si)均通(tong)過“戰(zhan)略研討會”來精煉管(guan)理層提交的(de)(de)(de)戰(zhan)略，這(zhe)樣的(de)(de)(de)研討會通(tong)常每年舉行一次，每次耗時1～2天(tian)，并會為公開式討論與董(dong)事間的(de)(de)(de)非(fei)正式接洽預留(liu)出充裕的(de)(de)(de)時間。
一(yi)(yi)般而言，戰略(lve)研(yan)(yan)討(tao)(tao)會(hui)有兩種形(xing)式：全體(ti)成員(yuan)列(lie)(lie)席的(de)(de)大型研(yan)(yan)討(tao)(tao)以(yi)及(ji)分(fen)組(zu)討(tao)(tao)論。在進行全體(ti)成員(yuan)列(lie)(lie)席的(de)(de)集體(ti)研(yan)(yan)討(tao)(tao)時，管理層(ceng)(ceng)將(jiang)向董(dong)事會(hui)清晰闡述戰略(lve)制定的(de)(de)思路、對內(nei)外部環境因素的(de)(de)考量(liang)，并(bing)對戰略(lve)本身進行詳盡解釋，同時留(liu)給董(dong)事足(zu)夠(gou)(gou)的(de)(de)提(ti)(ti)問與質詢時間。而分(fen)組(zu)討(tao)(tao)論則是(shi)由(you)董(dong)事與管理層(ceng)(ceng)進行小范圍的(de)(de)研(yan)(yan)討(tao)(tao)，對提(ti)(ti)交的(de)(de)戰略(lve)以(yi)及(ji)預先分(fen)配的(de)(de)問題(ti)進行深度剖析。分(fen)組(zu)討(tao)(tao)論有助于成員(yuan)們能(neng)夠(gou)(gou)更為(wei)自(zi)由(you)地表(biao)達自(zi)己的(de)(de)觀點，并(bing)有助于碰撞出“智慧火花”。 當然，在戰略(lve)研(yan)(yan)討(tao)(tao)會(hui)開始前，管理層(ceng)(ceng)如(ru)果能(neng)夠(gou)(gou)向董(dong)事們提(ti)(ti)交一(yi)(yi)份事先精心準備的(de)(de)“戰略(lve)藍圖”，以(yi)概括性的(de)(de)描述使董(dong)事們對即將(jiang)討(tao)(tao)論的(de)(de)戰略(lve)議(yi)題(ti)有一(yi)(yi)個整體(ti)性的(de)(de)認(ren)知，將(jiang)產生事半功倍的(de)(de)效(xiao)應。
綜上(shang)所述(shu)(shu)，通過質詢(xun)上(shang)述(shu)(shu)問(wen)題，不但能夠加(jia)深董事對(dui)公(gong)司戰(zhan)略的(de)理解，同時也(ye)使公(gong)司戰(zhan)略在雙(shuang)方質詢(xun)的(de)過程中變得更加(jia)清晰(xi)和(he)完(wan)善。當(dang)戰(zhan)略明確后，企業(ye)未來(lai)應(ying)(ying)該專注于(yu)哪些業(ye)務(wu)領(ling)域(yu)或進入哪些新領(ling)域(yu)，應(ying)(ying)該把握或放棄哪些發(fa)展機(ji)會也(ye)將隨之變得清晰(xi)起(qi)來(lai)。
總之，董事會必須(xu)通過這(zhe)一系(xi)列拷問，才能確保管理者提交的戰略方案不是空中(zhong)樓閣，水中(zhong)花(hua)月。
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