管(guan)理執行力
在以(yi)往的(de)企(qi)業管(guan)理(li)咨詢服(fu)務過程中，經常遇(yu)到一些企(qi)業老板問(wen)我(wo)一個同樣的(de)問(wen)題：如(ru)何解(jie)決企(qi)業執行力差的(de)問(wen)題？
其(qi)實，談到執行力很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)(ye)(ye)老(lao)板(ban)并不陌生，但執行力差卻(que)已成(cheng)為了很(hen)多(duo)中國(guo)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)管(guan)理(li)通病和制(zhi)約瓶頸，尤其(qi)是在一些國(guo)有企(qi)業(ye)(ye)(ye)、中小型民營企(qi)業(ye)(ye)(ye)和家(jia)族企(qi)業(ye)(ye)(ye)中表現(xian)的(de)(de)更為突出(chu)。為此，我(wo)想通過本文(wen)來和各位企(qi)業(ye)(ye)(ye)老(lao)板(ban)及企(qi)業(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)人員作一簡(jian)單剖析梳(shu)理(li)和交流(liu)分享(xiang)。
一、什(shen)么(me)是執行力(li)
執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)其是(shi)一個大(da)概念，它(ta)應該包括組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)和(he)員工執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)兩個層面，二者既(ji)有(you)聯(lian)系(xi)又有(you)區別。但是(shi)，在以(yi)(yi)往的(de)(de)(de)企(qi)業咨詢(xun)服務過程(cheng)中，我們發(fa)現很多企(qi)業老板和(he)管理者所講的(de)(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)低下并(bing)不(bu)是(shi)指(zhi)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)整體(ti)(ti)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)差，而是(shi)在強調(diao)員工個體(ti)(ti)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)不(bu)好。實(shi)(shi)際上，從(cong)企(qi)業發(fa)展的(de)(de)(de)角度(du)(du)來看，我認為企(qi)業更應該強化的(de)(de)(de)是(shi)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)，因為組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)就是(shi)企(qi)業的(de)(de)(de)戰略目標落地(di)實(shi)(shi)施能力(li)(li)(li)(li)(li)，一個企(qi)業組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)強弱直接決定了這個企(qi)業戰略目標的(de)(de)(de)實(shi)(shi)現程(cheng)度(du)(du)、實(shi)(shi)現速度(du)(du)和(he)調(diao)整速度(du)(du)。沒有(you)強大(da)的(de)(de)(de)企(qi)業組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)，我想員工個體(ti)(ti)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)也不(bu)會好到哪兒去。所以(yi)(yi)，我今天和(he)大(da)家分享的(de)(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)話題主要是(shi)圍繞組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)(li)而展開(kai)。
二、什么原因導致了企(qi)業(ye)執行力差
企業執行(xing)力(li)差(cha)只是表(biao)象(xiang)，而(er)管理不善(shan)才(cai)是本質，原因如下：
1、戰(zhan)(zhan)略不(bu)(bu)清晰：企(qi)業(ye)沒(mei)有制定清晰的戰(zhan)(zhan)略目標(biao)，或者(zhe)是戰(zhan)(zhan)略目標(biao)制定的不(bu)(bu)合理而缺(que)乏(fa)(fa)可操作性(xing)，或者(zhe)是受(shou)外(wai)部環境和老(lao)板個(ge)人影響而搖(yao)擺變化不(bu)(bu)定，導致企(qi)業(ye)內部日常經營管理活動缺(que)乏(fa)(fa)戰(zhan)(zhan)略指引(yin)和方向(xiang)性(xing)，大家為了(le)做(zuo)事而做(zuo)事，而不(bu)(bu)是為了(le)企(qi)業(ye)目標(biao)而做(zuo)事，企(qi)業(ye)管理者(zhe)和員工不(bu)(bu)理解為什么要這樣做(zuo)？更(geng)不(bu)(bu)知道怎(zen)么去做(zuo)正確的事？
2、架構(gou)不(bu)(bu)(bu)合(he)理(li)：企業(ye)治理(li)結構(gou)不(bu)(bu)(bu)完(wan)善，組織(zhi)架構(gou)設置不(bu)(bu)(bu)合(he)理(li)，部門(men)職(zhi)能定位不(bu)(bu)(bu)清(qing)晰，崗位職(zhi)責劃分不(bu)(bu)(bu)明確，管(guan)理(li)授權(quan)不(bu)(bu)(bu)合(he)理(li)，匯報指揮交叉重(zhong)疊、責權(quan)利不(bu)(bu)(bu)對等等都(dou)會影響到企業(ye)組織(zhi)執行力，而且這些東西如果沒有梳理(li)清(qing)楚的(de)話，很容易造成企業(ye)內(nei)部出現推(tui)諉扯(che)皮、避重(zhong)就輕、管(guan)理(li)內(nei)耗和執行力低下(xia)等問(wen)題，而且也(ye)很容易挫(cuo)傷(shang)管(guan)理(li)者與(yu)員工的(de)工作積(ji)極性(xing)。
3、制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)完善(shan)(shan)：中國的(de)(de)(de)(de)很(hen)多(duo)(duo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)并不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)缺乏制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，但(dan)它們面臨的(de)(de)(de)(de)*問(wen)題(ti)是制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)執(zhi)行不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)力，尤(you)其是缺乏制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)產(chan)生與(yu)執(zhi)行的(de)(de)(de)(de)保障機制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)。制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)執(zhi)行不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)力主要有(you)四(si)個原因：A、高層不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)重(zhong)視，表(biao)現(xian)在(zai)(zai)過問(wen)少(shao)，關注少(shao)，參(can)與(yu)少(shao)；B、產(chan)生不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)科學，表(biao)現(xian)在(zai)(zai)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)個人化(hua)、崗(gang)位(wei)化(hua)、部門化(hua)和(he)老(lao)板化(hua)，政(zheng)策(ce)(ce)設計與(yu)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定環節(jie)程(cheng)(cheng)序不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)合(he)理(li)，沒有(you)爭取到企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)其他(ta)部門或者核心(xin)骨干的(de)(de)(de)(de)意(yi)見或建議，大家對下發的(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)認同(tong)和(he)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)執(zhi)行；C、內容(rong)(rong)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)完善(shan)(shan)，表(biao)現(xian)在(zai)(zai)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)成體系，政(zheng)策(ce)(ce)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)明確，內容(rong)(rong)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)合(he)理(li)，相互(hu)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)銜接，流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)繁瑣(suo)，效(xiao)率低下；D、執(zhi)行不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)到位(wei)，很(hen)多(duo)(duo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)與(yu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)都是束(shu)之(zhi)高閣(ge)，制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)政(zheng)策(ce)(ce)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定后都被管理(li)者放到了檔案柜或者辦公抽(chou)屜里，很(hen)多(duo)(duo)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)根本沒有(you)在(zai)(zai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)營管理(li)活動中發揮(hui)應有(you)的(de)(de)(de)(de)作用(yong)和(he)價值。
4、人(ren)(ren)員不(bu)匹配：人(ren)(ren)是影(ying)響(xiang)企(qi)業(ye)(ye)(ye)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)和(he)個體執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)最為重(zhong)(zhong)(zhong)要(yao)(yao)的能動性因(yin)素，企(qi)業(ye)(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)者和(he)員工隊伍(wu)的素質(zhi)、能力(li)(li)和(he)經驗等都會影(ying)響(xiang)到他們對企(qi)業(ye)(ye)(ye)戰略、經營計(ji)劃和(he)工作執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)的不(bu)同(tong)理(li)解與表現，企(qi)業(ye)(ye)(ye)“帥”、“將”、“兵”的配置失衡或者不(bu)合理(li)也是導致組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)低下的重(zhong)(zhong)(zhong)要(yao)(yao)原因(yin)。有的家(jia)族企(qi)業(ye)(ye)(ye)中，血緣宗親復雜(za)的人(ren)(ren)際關(guan)系也是導致組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)差的重(zhong)(zhong)(zhong)要(yao)(yao)因(yin)素。而有的國有企(qi)業(ye)(ye)(ye)和(he)民營企(qi)業(ye)(ye)(ye)中，經常看到“外行(xing)(xing)人(ren)(ren)”管(guan)(guan)理(li)“內行(xing)(xing)人(ren)(ren)”的現象，外行(xing)(xing)人(ren)(ren)根(gen)本無(wu)法服(fu)眾(zhong)，這也是導致組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)不(bu)高重(zhong)(zhong)(zhong)要(yao)(yao)因(yin)素。
5、監督不到位：我們(men)中國人不喜(xi)(xi)歡被他人監督，中國的很(hen)多企業(ye)管(guan)理(li)者也不愿意去(qu)指導和監督下屬，很(hen)多企業(ye)管(guan)理(li)人員更樂意發號施令、安排(pai)布置工作和等(deng)待(dai)下屬匯報，而卻很(hen)少去(qu)關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管(guan)理(li)實踐證明，如果(guo)(guo)沒有工作過程的監督、指導、矯(jiao)正和結(jie)果(guo)(guo)的評估考核，我們(men)很(hen)多管(guan)理(li)工作是(shi)無法達(da)到預期(qi)(qi)效(xiao)果(guo)(guo)和預期(qi)(qi)目標(biao)的。原因很(hen)簡單，因為我們(men)很(hen)多員工都喜(xi)(xi)歡“走捷(jie)徑”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很(hen)強(qiang)。
6、獎(jiang)(jiang)懲不配套(tao)：沒(mei)有(you)(you)考(kao)核(he)就沒(mei)有(you)(you)管(guan)理，沒(mei)有(you)(you)獎(jiang)(jiang)懲而考(kao)核(he)就會(hui)形(xing)同虛(xu)設，那(nei)員工(gong)就會(hui)吃大鍋飯，有(you)(you)大鍋飯吃誰還(huan)想著去努力(li)工(gong)作(zuo)。所以，企(qi)業沒(mei)有(you)(you)建立科(ke)學(xue)、配套(tao)的(de)薪酬與獎(jiang)(jiang)懲考(kao)核(he)激勵(li)機制(zhi)或者(zhe)出現機制(zhi)執行不力(li)等問題(ti)時，也會(hui)嚴重挫傷管(guan)理者(zhe)和員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)積極性與工(gong)作(zuo)執行力(li)，甚至引(yin)發(fa)牢騷和抱怨。
7、文化不(bu)強勢：很多企(qi)業倡導“無(wu)為(wei)而治”和(he)“以人為(wei)本”的自主式(shi)柔(rou)性管(guan)(guan)理(li)文化，這種尊重(zhong)人性和(he)人權(quan)的管(guan)(guan)理(li)思維出發(fa)點本無(wu)可(ke)厚(hou)非，但是任(ren)何的管(guan)(guan)理(li)思想、理(li)念、模式(shi)和(he)做法必須要結合(he)不(bu)同企(qi)業的獨特土壤環境。大量的管(guan)(guan)理(li)實踐證明，我(wo)們(men)中國的大部分企(qi)業靠組織(zhi)(zhi)成員(yuan)“自覺”或“自律(lv)”是無(wu)法實現(xian)企(qi)業預期管(guan)(guan)理(li)目標(biao)的。縱觀萬達、華為(wei)、伊(yi)利、蒙(meng)牛、恒大等國內知名龍頭企(qi)業，我(wo)們(men)發(fa)現(xian)其管(guan)(guan)理(li)背(bei)后都有一股強勢的組織(zhi)(zhi)執行(xing)文化在發(fa)揮著重(zhong)要作用。另外(wai)，溝通文化缺乏也是影響(xiang)組織(zhi)(zhi)執行(xing)力的重(zhong)要原因。
8、老(lao)(lao)板(ban)不(bu)表率：以往(wang)我們(men)(men)接(jie)觸了很(hen)多(duo)企業老(lao)(lao)板(ban)，他們(men)(men)在管(guan)(guan)理中(zhong)經常要求(qiu)下屬嚴格執行(xing)和(he)遵守公(gong)司規(gui)(gui)章(zhang)制度(du)，而自(zi)己卻很(hen)少帶頭執行(xing)或者主動自(zi)覺去維護企業管(guan)(guan)理制度(du)的嚴肅性和(he)權威(wei)性，甚(shen)至有(you)的企業老(lao)(lao)板(ban)本(ben)身(shen)就是規(gui)(gui)章(zhang)制度(du)的*破壞者，他們(men)(men)認為制度(du)是給員(yuan)(yuan)工制定(ding)的，對老(lao)(lao)板(ban)無(wu)效(xiao)。中(zhong)國有(you)句古話叫做“上梁不(bu)正下梁歪”，對于老(lao)(lao)板(ban)的言行(xing)舉止，組織成(cheng)員(yuan)(yuan)都(dou)會去效(xiao)仿或受到(dao)影響，自(zi)然越往(wang)下執行(xing)力也(ye)會越差。
三(san)、企業(ye)執行(xing)力(li)差是(shi)誰的(de)責任
每次和企業(ye)老板們談起執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)話題，老板們總愛講的(de)話就(jiu)是(shi)：“我(wo)(wo)們公司員工執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)太(tai)差，我(wo)(wo)有很多好項目、好注意、好思(si)路都沒(mei)有按(an)我(wo)(wo)的(de)意思(si)給(gei)我(wo)(wo)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)落地(di)”、“我(wo)(wo)們那個部門經(jing)理我(wo)(wo)非(fei)常(chang)不滿意，開(kai)會定(ding)了好幾件事(shi)兒都沒(mei)有給(gei)我(wo)(wo)辦成”，等等。我(wo)(wo)想(xiang)這(zhe)些問題應(ying)該(gai)在(zai)(zai)很多企業(ye)都會存在(zai)(zai)，但是(shi)企業(ye)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)差究竟是(shi)誰的(de)責任(ren)？
其實(shi)，從(cong)上述分析(xi)就可(ke)以看出，企(qi)業(ye)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行力低下(xia)與(yu)企(qi)業(ye)老板、管(guan)(guan)(guan)理(li)團隊(dui)和(he)(he)(he)員工(gong)三(san)者(zhe)(zhe)都是(shi)(shi)密不可(ke)分的(de)(de)(de)。首先(xian)，我們認(ren)為(wei)(wei)(wei)老板應(ying)該是(shi)(shi)企(qi)業(ye)執(zhi)(zhi)(zhi)行力差(cha)的(de)(de)(de)第一(yi)責(ze)任(ren)(ren)人(ren)(ren)，因為(wei)(wei)(wei)企(qi)業(ye)管(guan)(guan)(guan)理(li)本身(shen)(shen)就是(shi)(shi)一(yi)把(ba)手工(gong)程，企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)發展(zhan)戰略(lve)、組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)建設、流程優(you)化、文化建設、人(ren)(ren)員選(xuan)用和(he)(he)(he)激(ji)勵機制建設等(deng)(deng)都是(shi)(shi)企(qi)業(ye)老板管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)重點，老板不僅要(yao)(yao)重視組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行力建設，更要(yao)(yao)帶頭踐行和(he)(he)(he)推動組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行力建設。其次，我們認(ren)為(wei)(wei)(wei)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)應(ying)該是(shi)(shi)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行力低下(xia)的(de)(de)(de)第二責(ze)任(ren)(ren)人(ren)(ren)，因為(wei)(wei)(wei)作(zuo)為(wei)(wei)(wei)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)本身(shen)(shen)就有通(tong)過計劃、統(tong)籌(chou)、組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)、協調、安(an)排(pai)、跟蹤、監督和(he)(he)(he)考核(he)激(ji)勵等(deng)(deng)手段去推動工(gong)作(zuo)執(zhi)(zhi)(zhi)行落地(di)的(de)(de)(de)責(ze)任(ren)(ren)和(he)(he)(he)義務(wu)，執(zhi)(zhi)(zhi)行力差(cha)本身(shen)(shen)是(shi)(shi)一(yi)種管(guan)(guan)(guan)理(li)失職或者(zhe)(zhe)不勝任(ren)(ren)的(de)(de)(de)表現(xian)。最后，我們認(ren)為(wei)(wei)(wei)員工(gong)應(ying)該是(shi)(shi)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行力差(cha)的(de)(de)(de)第三(san)責(ze)任(ren)(ren)人(ren)(ren)，工(gong)作(zuo)中有令(ling)不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯(che)皮內耗等(deng)(deng)都是(shi)(shi)員工(gong)工(gong)作(zuo)執(zhi)(zhi)(zhi)行力不佳的(de)(de)(de)重要(yao)(yao)表現(xian)。
四(si)、如(ru)何提升企業執行力
組織執行(xing)力(li)提升工作是一(yi)個系(xi)統工程，它不是老(lao)板帶領著(zhu)管理團(tuan)隊去聽兩次執行(xing)力(li)課或者參(can)加兩次執行(xing)力(li)培訓就能立馬解決的。
首先(xian)，企業(ye)老(lao)(lao)板應(ying)(ying)該(gai)敢于承擔組(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)行(xing)不(bu)力的(de)首要責任(ren)，明白自(zi)己(ji)在(zai)執(zhi)(zhi)行(xing)力改(gai)(gai)善(shan)中(zhong)應(ying)(ying)該(gai)發揮(hui)的(de)作(zuo)用和角色。其(qi)次，我(wo)們建議企業(ye)老(lao)(lao)板應(ying)(ying)該(gai)組(zu)(zu)織(zhi)自(zi)己(ji)的(de)管理團隊(dui)和核心(xin)骨干(gan)人員針(zhen)對本企業(ye)中(zhong)影(ying)響組(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)行(xing)力的(de)各種(zhong)因素進行(xing)系統分(fen)析(xi)、梳理和總結，真正(zheng)找到制約組(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)行(xing)力的(de)關鍵因素，然后再針(zhen)對各種(zhong)原因有計(ji)劃(hua)地進行(xing)梳理、整(zheng)改(gai)(gai)和落實，明確(que)目標方向(xiang)、理順組(zu)(zu)織(zhi)架構、明確(que)職責分(fen)工、改(gai)(gai)善(shan)組(zu)(zu)織(zhi)授權，完(wan)善(shan)制度(du)流程(cheng)、優化人員配(pei)置(zhi)、健全獎(jiang)懲考(kao)核激勵體系、強化過程(cheng)管控與結果導向(xiang)、老(lao)(lao)板與管理者(zhe)帶頭垂范，只有企業(ye)針(zhen)對自(zi)身組(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)行(xing)不(bu)力的(de)原因下(xia)決心(xin)徹(che)底(di)分(fen)析(xi)、梳理和整(zheng)改(gai)(gai)及長期堅持后，我(wo)想這(zhe)個企業(ye)的(de)組(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)行(xing)力才(cai)會真正(zheng)有所改(gai)(gai)觀和提升。
執(zhi)行(xing)力(li)(li)已成為衡量企(qi)業(ye)管(guan)理水平和判斷企(qi)業(ye)戰略(lve)落地能力(li)(li)的(de)重要標尺，未來企(qi)業(ye)的(de)組織執(zhi)行(xing)力(li)(li)必將會(hui)成為眾多企(qi)業(ye)的(de)市場核心競爭力(li)(li)，如何提升企(qi)業(ye)的(de)組織執(zhi)行(xing)力(li)(li)，將成為每個(ge)企(qi)業(ye)老板和管(guan)理者必須關(guan)注的(de)核心問題。
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