如果(guo)一家公司(si)想(xiang)知道自(zi)己表(biao)現如何，可以(yi)詢問(wen)的渠(qu)道有很(hen)多，比如，客(ke)戶、股東、商業媒體和金融分(fen)析家們(men)都非常樂(le)意分(fen)享他們(men)對此的看法。但(dan)是(shi)，公司(si)是(shi)否真的愿意傾聽來自(zi)本公司(si)員工的心聲(sheng)則是(shi)另一回事了。
工(gong)(gong)業制造商伊(yi)(yi)頓(dun)公司(si)（Eaton Corp.）就很想聽到(dao)員工(gong)(gong)的(de)真實心聲。幾年前，公司(si)使用21種語言對其(qi)分(fen)布在(zai)全(quan)球的(de)55,000員工(gong)(gong)進(jin)行(xing)了(le)調(diao)查，調(diao)查的(de)領域包括商業道德、價值觀、員工(gong)(gong)敬業度、員工(gong)(gong)關系(xi)、管理層工(gong)(gong)作效(xiao)率及戰略愿景等。為了(le)推動調(diao)查的(de)順利進(jin)行(xing)，伊(yi)(yi)頓(dun)使用了(le)專精員工(gong)(gong)調(diao)研(yan)事務的(de)公司(si)Kenexa的(de)軟件(jian)。
“員(yuan)工的(de)(de)反饋(kui)對我(wo)們(men)(men)的(de)(de)工作(zuo)真的(de)(de)很(hen)有促進作(zuo)用，它們(men)(men)其實已構成(cheng)我(wo)們(men)(men)的(de)(de)商業戰略、財務(wu)(wu)或繼任計劃的(de)(de)一(yi)部分。”伊(yi)頓(dun)的(de)(de)人力(li)資(zi)源(yuan)副總裁庫克（Susan Cook）說，“員(yuan)工反饋(kui)對于幫(bang)助(zhu)公司檢(jian)查(cha)和改進業務(wu)(wu)運(yun)作(zuo)方式是(shi)至關重(zhong)要的(de)(de)。‘伊(yi)頓(dun)員(yuan)工調查(cha)’不再是(shi)一(yi)個(ge)人力(li)資(zi)源(yuan)項目，而是(shi)一(yi)個(ge)運(yun)營工具。”
盡管伊頓90%的下屬(shu)公司都有正式或非正式的獎勵計劃(hua)，但一些(xie)接受(shou)調查的員工(gong)并不同(tong)意“當我(wo)把(ba)工(gong)作做好(hao)時，我(wo)就能得(de)到獎勵”這一說法。
為此(ci)，公司開發了一套(tao)全球的認可和獎(jiang)勵計劃(hua)。這套(tao)計劃(hua)利用網絡(luo)技(ji)術，為主(zhu)管提供獎(jiang)勵體系培訓(xun)，并允許全體員工參與到獎(jiang)勵流程中。主(zhu)管能夠根據(ju)一般的標準，在其職權范(fan)圍內，及(ji)時對(dui)出色(se)完成工作(zuo)的員工進行切實的獎(jiang)勵。zhl
另(ling)外(wai)，當員工想向同事表達(da)對其工作表現的贊賞之情與謝意(yi)時，也可以(yi)及(ji)時在網上轉達(da)。
怡安顧問公司（Aon Consulting）的(de)(de)高級副總裁斯奈德（David Snyder）認為員工(gong)調查能(neng)夠改變一(yi)個企(qi)業。然而，如果公司的(de)(de)態度和實(shi)(shi)際實(shi)(shi)施的(de)(de)政(zheng)策(ce)之間(jian)不匹配，就(jiu)無法改善生產力。他說：“企(qi)業面臨的(de)(de)挑戰(zhan)是：了解現(xian)狀，弄清楚需要怎么做才能(neng)推(tui)動變革(ge)。”
這也是許多企業越來越想解決的(de)(de)一個困境。在過(guo)去的(de)(de)半個世紀，雖然員(yuan)工(gong)調查形式各異，但它已成為公司(si)的(de)(de)一個“必修課程”了(le)。它主要關注的(de)(de)是了(le)解員(yuan)工(gong)的(de)(de)真正想法，然后制定相應的(de)(de)公司(si)政策(ce)，并正確地貫徹執行(xing)。
“近年來，各(ge)(ge)行各(ge)(ge)業都興起了員工調查熱。”斯奈德說道。
然(ran)而，更多(duo)并不(bu)總意味著更好。雖然(ran)網(wang)絡技術使公司在進行復雜的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)調查(cha)(cha)時容(rong)易多(duo)了(le)，還是(shi)(shi)有(you)(you)許多(duo)企業對此力不(bu)從心。例(li)如(ru)，有(you)(you)些公司的(de)(de)調查(cha)(cha)問題(ti)設計不(bu)當，或(huo)沒有(you)(you)充分利(li)用反饋回來的(de)(de)信息。有(you)(you)些公司則設計了(le)太多(duo)的(de)(de)調查(cha)(cha)問題(ti)，令(ling)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)不(bu)堪負荷，又或(huo)者是(shi)(shi)曲解了(le)調查(cha)(cha)結果，從而導致錯(cuo)誤(wu)的(de)(de)行為。比(bi)如(ru)，單(dan)純根據員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)意愿(yuan)而引進一項新的(de)(de)福利(li)制度，而不(bu)考慮(lv)這(zhe)對公司是(shi)(shi)否是(shi)(shi)最有(you)(you)利(li)的(de)(de)。
“員工調查(cha)流程中可能存在許多誤區(qu)，”埃森哲人力服(fu)務績效業務的(de)中級合(he)伙人本頓（James Benton）說，“有(you)必要對此制定一些規(gui)范(fan)。”
現在，越來(lai)越多的(de)(de)組織對員工調(diao)查流程提出質(zhi)疑(yi)。其實，如(ru)果運用(yong)得(de)當，員工調(diao)查有利(li)于企業確認組織目標(biao)和(he)現行政(zheng)策之(zhi)間(jian)的(de)(de)差距。同時能幫助企業提高員工保留率(lv)，減少曠(kuang)工率(lv)，并促(cu)進生(sheng)產力、客戶服(fu)務水平和(he)員工士氣(qi)的(de)(de)上升。它還有助于管理(li)層(ceng)與員工之(zhi)間(jian)的(de)(de)信息溝(gou)通。
結(jie)合組(zu)織目標 開展員工調(diao)查
職場(chang)調(diao)查(cha)(cha)始于20世紀40年代(dai)。當時，大(da)(da)部(bu)分企(qi)業(ye)都把調(diao)查(cha)(cha)視為(wei)民意測驗，目的(de)是為(wei)了得(de)到一(yi)些基本(ben)的(de)信(xin)息反饋(kui)，如員(yuan)工對公司(si)及工作(zuo)是否滿意等(deng)。專門為(wei)企(qi)業(ye)提供員(yuan)工調(diao)查(cha)(cha)服務的(de)Clear Picture公司(si)的(de)總裁伯華(hua)德(de)（Marc Berwald）說：“但是很大(da)(da)程(cheng)度上，那(nei)些反饋(kui)信(xin)息都未得(de)到有效利用。”
近年(nian)來(lai)，員工(gong)調查已日臻完善。它(ta)已經不僅(jin)僅(jin)具備一些基(ji)本的(de)用于安撫員工(gong)情緒，或預(yu)測大致結果的(de)工(gong)具了。通(tong)過在調查中(zhong)提出合適的(de)問題，企業(ye)便可能更好地了解(jie)員工(gong)動向。
例如，員工滿(man)意(yi)率(lv)低或對公司不信任經常會導致出勤率(lv)低或員工流失率(lv)高的(de)后(hou)果。
“應該把員工滿意度(du)與(yu)組織目標結合起來。”運用市場(chang)調(diao)研手段進行職場(chang)調(diao)查的公司(si)Insightlink Communications的總(zong)裁格雷(lei)（Robert Gray）說。
開(kai)展(zhan)有針對性(xing)的(de)員工調(diao)(diao)查是BCE Corporate Services的(de)必修功課之一，它(ta)是電信服務商Bell Canada的(de)控股公司(si)。其高級顧問金尼茨（Siegie Kinitz）說(shuo)：“調(diao)(diao)查所得數據能推(tui)動(dong)公司(si)決策的(de)制(zhi)定，并帶(dai)來不同凡響的(de)變化。”BCE自1998年就(jiu)開(kai)始(shi)利用網絡技(ji)術在全球開(kai)展(zhan)員工調(diao)(diao)查。每年，它(ta)都會給公司(si)的(de)60,000員工發出一份(fen)調(diao)(diao)查問卷，通過使用量綱人口統(tong)計分析法(fa)，公司(si)能以不同方式對不同的(de)員工團體(ti)進(jin)行調(diao)(diao)查。
例如(ru)，BCE可(ke)能會對(dui)在(zai)公司服務(wu)了5年(nian)以(yi)上（含5年(nian)），年(nian)齡超過30歲(sui)的(de)(de)女員(yuan)工(gong)就職位調動進行調查，其結果(guo)可(ke)能與(yu)針對(dui)新入(ru)職的(de)(de)女員(yuan)工(gong)所做的(de)(de)調查得出的(de)(de)結果(guo)截然不同。
金尼茨說，公(gong)司(si)現行的(de)調(diao)查體(ti)系是經(jing)過(guo)一(yi)次(ci)次(ci)詳細的(de)焦點小組討(tao)論才(cai)制定出來的(de)，這(zhe)樣公(gong)司(si)才(cai)可能了(le)解對(dui)員工(gong)和管理層都很重要的(de)關鍵問題是什么。在進行了(le)數周的(de)分析研究后，BCE設計出84個(ge)問題，分別歸類于(yu)10多個(ge)調(diao)查項目下。這(zhe)些項目包括自主權、工(gong)作(zuo)的(de)挑戰性、信(xin)息共(gong)享、對(dui)公(gong)司(si)發展(zhan)方向的(de)信(xin)心(xin)和對(dui)公(gong)司(si)領導(dao)層的(de)信(xin)任度等。
人力資(zi)源部門(men)及(ji)其(qi)他部門(men)都(dou)(dou)對調查問卷(juan)的(de)(de)內容給出了意見，并協(xie)助(zhu)設計出最重要的(de)(de)問題(ti)。每年都(dou)(dou)有大(da)約(yue)5%的(de)(de)問題(ti)會發生改變(bian)。“但一些核心問題(ti)要保留，這(zhe)很重要，這(zhe)樣可(ke)以有一個衡量的(de)(de)標(biao)準，據此了解趨勢的(de)(de)走向。”金尼(ni)茨說。
除了(le)在全(quan)球開展(zhan)(zhan)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)調查外，BCE每季(ji)度(du)(du)(du)還會進行脈動調查（pulse survey），以(yi)衡量員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)對企業各(ge)項(xiang)規劃和(he)政(zheng)策的(de)態(tai)度(du)(du)(du)。比如，他們是如何(he)看待(dai)提前(qian)退休制度(du)(du)(du)的(de)，他們覺(jue)得(de)公(gong)司的(de)溝通工(gong)(gong)作做得(de)如何(he)。如果把(ba)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)調查與外部的(de)基準數據(ju)、員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)評論結合起來，它(ta)將有助于改進公(gong)司的(de)各(ge)項(xiang)規劃和(he)行動，使之更好地適(shi)應公(gong)司的(de)發展(zhan)(zhan)需(xu)要。zhlzw.com 中華勵(li)志網
例如(ru)，幾年前，BCE在員工(gong)的強烈要求下(xia)，把公司導向的福(fu)(fu)利制度(du)改為靈活的福(fu)(fu)利制度(du)。
引(yin)進基于網絡的調(diao)查體系使員(yuan)工對調(diao)查的反饋率由65%提高至(zhi)80%，甚(shen)至(zhi)85%。“最終目的是為了提高客戶滿意(yi)度(du)和(he)股東(dong)價值，”金(jin)尼茨說，“隨(sui)著時間(jian)的推移，我們已看到了公(gong)司在員(yuan)工調(diao)查中各項得分的提高，而這又直(zhi)接轉(zhuan)化成了盈(ying)利(li)。”
根據調查(cha)結果 挖掘深層原因
格雷(lei)認為，一切始于(yu)提出(chu)合適的(de)問題(ti)。古語有說(shuo)(shuo)：垃圾(ji)進(jin)，垃圾(ji)出(chu)。“如果問題(ti)設計(ji)不(bu)當，過于(yu)含糊或過于(yu)細(xi)化，調查(cha)都(dou)不(bu)可能取得有意義的(de)數據，”他說(shuo)(shuo)。最(zui)好(hao)的(de)員(yuan)工調查(cha)不(bu)只將注意力局限于(yu)發現某個問題(ti)，或進(jin)行(xing)某項(xiang)革(ge)新上，還致力于(yu)挖(wa)掘(jue)令員(yuan)工產生不(bu)滿(man)情(qing)緒的(de)深層次的(de)原(yuan)因。
“員(yuan)工(gong)(gong)也許(xu)會對工(gong)(gong)資(zi)不滿意，但可(ke)能不是(shi)(shi)由于實際的(de)工(gong)(gong)資(zi)水平所致，而另有(you)其他(ta)原因，”格雷(lei)說，“或(huo)許(xu)是(shi)(shi)人力(li)資(zi)源部沒有(you)做好員(yuan)工(gong)(gong)的(de)溝通工(gong)(gong)作(zuo)，沒向員(yuan)工(gong)(gong)說明公司的(de)薪資(zi)水平是(shi)(shi)很有(you)競爭力(li)的(de)。”
當(dang)然，設計針(zhen)對性強的問題只是第一步，另(ling)一個(ge)挑戰是讓員(yuan)(yuan)工(gong)接受調(diao)查，并(bing)有效利用他(ta)們(men)給出(chu)的反饋。盡(jin)管有些公(gong)司(si)(si)借(jie)助激勵制度(du)或比賽方式來調(diao)動員(yuan)(yuan)工(gong)的參與積(ji)極(ji)性，但是，許多公(gong)司(si)(si)發(fa)現(xian)，當(dang)調(diao)查問卷設計得(de)體，所得(de)信(xin)息也使用得(de)當(dang)時(shi)，讓員(yuan)(yuan)工(gong)借(jie)調(diao)查之機分享他(ta)們(men)的看法，并(bing)由(you)此影響公(gong)司(si)(si)的未來發(fa)展方向，就是給他(ta)們(men)的最好的獎勵了。有些公(gong)司(si)(si)把員(yuan)(yuan)工(gong)對調(diao)查的反饋率張貼在各個(ge)部(bu)門。“這(zhe)是提高員(yuan)(yuan)工(gong)積(ji)極(ji)性的一種方式。”伯華德說。
在員(yuan)工(gong)調(diao)查上，伊頓(dun)公(gong)司(si)的(de)(de)表(biao)現相(xiang)當出色。負(fu)責人(ren)力資源規劃(hua)的(de)(de)經理布什（Michael Bush）說，盡管當時(shi)(shi)許多員(yuan)工(gong)尚無個(ge)人(ren)電腦，但是2003年的(de)(de)員(yuan)工(gong)調(diao)查反饋率仍然達(da)到96.3%。因為伊頓(dun)為此設(she)立了專門的(de)(de)場所，使員(yuan)工(gong)能(neng)夠在公(gong)司(si)規定的(de)(de)時(shi)(shi)間內接(jie)受調(diao)查。
公司在調(diao)查問卷中羅列了很多聲(sheng)明，讓員工(gong)選擇是認(ren)同它還是否認(ren)它。例如，“我(wo)(wo)很少(shao)考慮換家公司工(gong)作(zuo)”，“我(wo)(wo)很樂(le)意推薦朋友(you)或家人(ren)來伊(yi)頓任職”，“我(wo)(wo)為(wei)能在伊(yi)頓工(gong)作(zuo)而(er)感(gan)到(dao)驕(jiao)傲”等(deng)。
通過了解(jie)員工對這(zhe)些聲明的(de)反(fan)應，公司開始著手(shou)整(zheng)理(li)自身的(de)優勢和(he)不足。然后(hou)，領導層會與相(xiang)關的(de)團隊坐(zuo)在一(yi)起，共同探討(tao)可(ke)能的(de)改(gai)進(jin)措施。
布什說，根據調查結果，公司(si)對很多計劃都進行了(le)相應(ying)的改動，包括(kuo)績效管理、獎勵和認可制(zhi)度、費用補助(zhu)、培訓制(zhi)度以(yi)及溝通(tong)體系等。
有效利用(yong)信息 開(kai)啟機會之門
“如果你(ni)認為員(yuan)工調(diao)(diao)查(cha)(cha)對公(gong)司(si)很重(zhong)要(yao)，你(ni)就必須愿意對此進(jin)行投資，愿意讓員(yuan)工在(zai)上班時(shi)間完(wan)成調(diao)(diao)查(cha)(cha)問卷。”埃森(sen)哲(zhe)的本頓(dun)說(shuo)。對于那些并不(bu)是每個員(yuan)工都擁有個人電(dian)腦的公(gong)司(si)來說(shuo)，可通過電(dian)子資訊(xun)站（kiosks），或像(xiang)伊(yi)頓(dun)公(gong)司(si)一樣，設立(li)專門的場地進(jin)行員(yuan)工調(diao)(diao)查(cha)(cha)。根據具體情況(kuang)，員(yuan)工調(diao)(diao)查(cha)(cha)可在(zai)任(ren)何地方進(jin)行，費時(shi)從一刻(ke)鐘到一小(xiao)時(shi)不(bu)等。
許多員工反映(ying)在(zai)電(dian)腦上比在(zai)紙(zhi)上回答調(diao)查問卷更有安(an)全感，因為電(dian)腦無法識(shi)別(bie)他(ta)們(men)的(de)筆(bi)跡。自(zi)從在(zai)20世紀90年代運用網絡技術進行員工調(diao)查以來，員工參與(yu)率一(yi)直在(zai)穩步上升(sheng)。十(shi)年前，65%的(de)參與(yu)率已經相當可(ke)觀。如(ru)今，低于75%的(de)參與(yu)率就(jiu)只(zhi)能(neng)視(shi)為一(yi)般。伯華(hua)德(de)說一(yi)些公司正在(zai)設法讓員工參與(yu)率達(da)到99%。
隨著(zhu)調查(cha)(cha)技術的(de)日臻完(wan)善，分(fen)析和報告體系也得(de)到相應的(de)完(wan)善。過(guo)去幾(ji)年(nian)中，一些公司頻繁地開(kai)展員工調查(cha)(cha)，然(ran)后把調查(cha)(cha)結(jie)果(guo)丟給管(guan)人(ren)力(li)資源(yuan)的(de)人(ren)，而(er)他(ta)們(men)并未準(zhun)備好(hao)去真正利(li)用這些數據。如今，很多(duo)優秀的(de)公司都會借助分(fen)析師(shi)—如BCE的(de)高(gao)級顧(gu)問金尼茨—對調查(cha)(cha)結(jie)果(guo)進行分(fen)析，因為他(ta)們(men)往往能很好(hao)地利(li)用這些信息。這些企業還利(li)用相關軟件來制作針對性極強的(de)調查(cha)(cha)結(jie)果(guo)報告。
比如在BCE，所有(you)的中(zhong)層經理(li)都(dou)(dou)會(hui)收到一份(fen)為他們(men)量身定(ding)做的報告(gao)，報告(gao)中(zhong)談及的是與其工作相(xiang)關的問題和事務。公司(si)每年都(dou)(dou)會(hui)推出(chu)3,500多份(fen)這種特制的報告(gao)。
有些公司會(hui)把調查結果公布在自己的(de)門戶網站上，并根據高層管(guan)理者、中層經理、一線員工和各(ge)個(ge)不同的(de)部門及(ji)員工團體(ti)的(de)具(ju)體(ti)需要(yao)，給他們提供量身定做的(de)調查結果報告。這樣，員工就只會(hui)收到與之工作(zuo)相關(guan)的(de)特(te)定信(xin)息。比如(ru)，IT部會(hui)知道不同年齡段(duan)的(de)員工對(dui)電腦和技術持什么(me)態度(du)，人(ren)力資(zi)源部可以(yi)知道員工對(dui)薪(xin)資(zi)福利(li)政策(ce)有何意見。zhlzw.com 中華(hua)勵志網
格雷說，公司對在有(you)(you)些領(ling)域得(de)出(chu)的調查結(jie)果并(bing)沒有(you)(you)好(hao)好(hao)利用(yong)，比(bi)如員工離職調查。雖然幾乎每家公司都會(hui)與離職人員面談或發出(chu)調查問卷，但(dan)很少有(you)(you)公司會(hui)真正利用(yong)這些信息。
盡管閑(xian)置這些(xie)信息并不(bu)(bu)會帶來多大的危害，但公司卻會由此而錯失一(yi)些(xie)機會。要調整公司的政策，以應(ying)對諸如壓力、緊張、員工流(liu)失（例如，一(yi)個(ge)拿著高薪(xin)且在企(qi)業很受尊敬的員工出去另找東家了）等問(wen)題并不(bu)(bu)是件容易的事情。
如(ru)果員(yuan)工調查進行得(de)當，將有助于(yu)把員(yuan)工滿(man)意度(du)、態度(du)數(shu)據(ju)與(yu)公(gong)司內部的基(ji)準、衡量指標—如(ru)更高的生(sheng)產力(li)、經(jing)濟價(jia)值—聯系起來。最終，它們會(hui)(hui)為企業開啟新的機會(hui)(hui)之門(men)。斯奈德說：“這給大家提供了(le)更有效開展工作所需的信息和工具。”
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