連鎖企業在組織的結構上應如何設計？采取何種組織結構？在設計組織時應考慮哪些原則？
設計連鎖企業組織系統時，我們會發現以下幾種常見的問題：
（1）與經營目的是否相符
一切經營上的政策、計劃、管理以及組織形式，均應隨著經營的目的而移轉，因此形成一個組織體時，必須考慮到組織的目的，亦即必須確定事業的性質及基本的政策。
（2）當前的規模是否合適
由于連鎖企業的特殊性，連鎖組織規模的大小與擴張的戰略緊密相關，在工作的種類數量上以及員工的人數的要求也會有所不同，因此組織階層的編排及各部門的職務也會隨之而異。
（3）監督體系是否完善
監督體系乃是總部委派的系統，或執行工作時傳達命令的路徑，因此在設計連鎖組織時，對于路徑會順序均應加以研究。
（4）總部與分店的責任權限是否清晰
由于是特許經營，對于各個門店所授予的責任和權限必須明確。
（5）績效評估體系與激勵機制是否完善
連鎖企業大多是以特許加盟為拓展方式的組織，所以有關加盟商的績效評估和激勵，對于組織能否有效運營，關系十分重大，因此設計連鎖企業組織時，必須考慮到績效評估體系與激勵機制的配置，還應該根據連鎖組織的需要去構建訓練與督導這兩大職能部門。
（6）層級數過多
這是常見的一個問題，在大型組織中，情形更為嚴重。層級數目越多，決策所經的路徑就越長，組織將無法適應變化，迅速靈活調整腳步，垂直方向的溝通品質也將場為低落，最底層的工作人員與高層幾乎從無接觸機會。這種組織形態也十分不符合經濟效益，因為必須雇用太多的中階管理人員。
影響階層數的因素有很多，例如控制幅度、過于細分工作的差異性、工作的性質與種類、組織沿革與習慣，甚至薪資制度也有影響。
（7）層級數過少
階級數目過少。原因多半是急于避免前述問題的發生。雖然較為扁平的組織形態確實能增進決策效率，改善溝通狀況，然而也不可避免地會有一些問題相伴產生。
首先，扁平式的組織即意指階層數少，每位管理者所直接管轄的人數過多，以至于無法有效發揮協調功能。若是被管轄的人員分別有不同的機能或任務，這種情況將更為顯著。
其次，每位管理者的工作范圍將因有管轄的范圍而差異甚大，引發一些傳統上的困難，較低階的專門人員的升遷機會較少，也很難發掘具有足夠豐富經驗的人來接替上級主管那么大范圍的工作。
（8）從屬關系不明確
組織里第一位成員的從屬關系必須十分明確，否則他們將不可能產生很高的績效。因為從屬關系若是不明，當事者就不清楚自己給工作的目標是什么。在必須向一人以上報時，這種情形更加嚴重。有些工作必須向兩個主管呈報，例如每個部門都有一位負責該部門教育訓練、考績、福利等事宜的專員，他必須定期向直線主管，也就是該部門主管匯報工作情形。另一方面，他也必須和人力資源主管保持聯系，接受其專業指導，知曉整體人力資源政策。加一種從屬不明的困擾來自突然出現在權力核心的人物，雖然并未承擔任何來自直線主管的壓力，卻擁有對其他人員極大的影響力。這種非來自直線的影響力一旦被運用，將會造成組織內部的壓力。這類角色應該被定位在純咨詢的功能上，與一般機能部門主管有所區別。
（9）過分集權或分權
權力是否應集中還是下放，是個令人進退兩難的問題。主要的影響因素有組織規模、復雜度，地理分散程度以及決策者的偏好。
（10） 不當的控制幅度
控制幅度意指每位主管人員直接管轄的人數，和組織結構有密不可分的關系。雖然控制幅度增大會使組織結構階層數減少，但如果這樣就推斷----舉例來說-----有效的控制幅度至少應有五人以上，也就未免太過于簡化了。
調查結果顯示，管理者的控制幅度彼此相差頗大，和這些企業所采行的生產方式、技術基礎有很大關系。不過，所謂的管理規則被遵循與否、和業績好壞似乎并沒有直接關系。控制幅度乃是由下面幾個因素共同決定的：
組織性質、組織復雜度、管理人員之技巧、作業范圍及其同質程度或差異程度、工作性質、分支機構數量、協調管控機制的運作情況、組織文化及管理方式。
只有避開上述問題，為連鎖企業組織設計打好基礎，連鎖企業才能更好的發展。
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