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集團財務管控培訓課程?

課程大綱
為什么要成立企業集團?集團化企業有什么矛盾與困惑?集團財務管控與內部控制,要達到什么樣的目的?什么樣的集團管控的總體架構合適?以戰略為導向,以組織結構為框架,以法人治理為紐帶,以管控模式和手段為核心.以管控流程和制度為載體.
第一部分：集團企業解讀
1.什么是企業集團
2.什么是集團公司
3.分子公司的多種形式
4.形成母子公司控制的條件和路徑
5.企業集團的成立條件
6.企業集團的組建方式
7.為何要成立企業集團
8.集(ji)團化企(qi)業(ye)的(de)矛盾與(yu)困(kun)惑

第二部分：集團整體管控
一、集團管控的目標
信息對稱
效率提升
風險受控
二、集團管控的總體架構
集團管控整體框架
以戰略為導向
以組織結構為框架
以法人治理為紐帶
以管控模式和手段為核心
以管控流程和制度為載體
以保障體系為支撐
三、集團管控模式——關于集分權的總體思想
三種基本的集團管控模式
四種基本的集團管控模式
集團總部如何進行定位
集團管控(kong)模式(shi)案例分析

第三部分：集團財務管控
一、集團財務管控的重要性
二、集團財務管控的總體趨勢
三、集團總部財務組織功能定位與設置
四、集團財務管控的方法
1.財務負責人委派制
如何委派
財務負責人權限明確
委派管理
2.財務信息控制
3.資金集中管理
4.內外部審計控制
5.內(nei)部控制的(de)統(tong)一（詳見第四部分）

6.全面預算管理控制
預算目標確定
預算編制管理
預算執行控制
預算考核控制
7.重大財務活動權限控制
投資權控制
融資權控制
擔保權控制
重大資產處置權控制
大額資金控制
案例：集團(tuan)財務(wu)管控案例分析

第四部分：集團內控體系建設
一：引言
1、風險無處不在……
2、由日常行為看內控本質
日常生活中樸素的內控行為和風險防范思想
制衡——內部控制的本質之一
監控——內部控制的本質之二
激勵——內部控制的本質之三
3、由國內外風險案例看內控
4、內部控制與舞弊理論
5、企(qi)業不同發展階段對內控的需求程度

二、內部控制的來龍去脈
1、內部控制的概念
2、現代內部控制的起源與發展
內部牽制階段
內部控制制度階段
內部控制結構階段
內部控制整體框架階段
亂世用重典——《薩班斯?奧克斯利法案》
3、我國內部控制的發展歷程
起步階段
發展階段
規范整合階段
中國內控體系的整體框架
4、內部控制的種類
會計控制與管理控制
一般控制和應用控制
主導型控制與補償性控制
預防式控制和偵察式控制
事(shi)(shi)前控(kong)制(zhi)(zhi)、事(shi)(shi)中控(kong)制(zhi)(zhi)和(he)事(shi)(shi)后控(kong)制(zhi)(zhi)

三、解讀內部控制基本規范
一、內控基本規范概況
二、內控基本規范的內容—15557
三、內(nei)部控(kong)制(zhi)目標關系圖

四、內部控制的五個要素
1、內部環境
說明：企業內部控制應用指引第1號—組織架構
案例：國美法人治理控制權之爭
案例：中核康日新涉案調查
案例：陳同海雙規思考——央企領導人的高壓線在哪里？
說明：企業內部控制應用指引第2號—發展戰略
案例：春都敗在無關多元化戰略
案例：*汽車三大巨頭乞求救援——企業戰略風險
說明：企業內部控制應用指引第3號—人力資源
說明：企業內部控制應用指引第4號—社會責任
案例：“霸道”豐田緣何道歉——企業擴張和質量安全風險
案例：“達芬奇事件”：披“洋皮”賣假貨
說明：企業內部控制應用指引第5號—企業文化
案例：富士康(kang)員工跳樓魔(mo)咒(zhou)—營(ying)運模式(shi)和企業文(wen)化風險(xian)

2、風險評估
風險識別1——風險因素
風險識別2——識別方法（風險矩陣）
風險識別2——判定標準
風險應對
案例：某企業集團風險識別
3、控制活動
不相容職務分離
授權批準
會計系統（記錄報告）
財產保護（資產保全）
預算控制
說明：企業內部控制應用指引第15號—全面預算
運營分析控制
案例：劉姝威600字短文擊碎藍田股份神話
案例：郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰
績效考評控制
案例：某企業績效考評體系
內部審計控制
風(feng)險預警與危機管理

4、信息與溝通
說明：企業內部控制應用指引第17號—內部信息傳遞
說明：企業內部控制應用指引第18號—信息系統
5、內部監督
監督類型
案例：小會計玩(wan)轉2億元

四、解讀內部控制應用指引
一、內部控制配套指引概況
二、關于內部控制應用指引
說明：企業內部控制應用指引第6號—資金活動
案例：銀行還可以信賴嗎？——銀行風險和控制
案例：德隆的財務戰略
案例：三九集團財務營運管理
貨幣資金管理關鍵控制措施
說明：企業內部控制應用指引第7號—采購業務
采購與付款循環關鍵控制點
說明：企業內部控制應用指引第8號—資產管理
案例：娃哈哈商標權
說明：企業內部控制應用指引第9號—銷售業務
銷售與收款循環關鍵控制點
案例：APEX事件后長虹如何管理應收賬款
說明：企業內部控制應用指引第10號—研究開發
說明：企業內部控制應用指引第12號—擔保業務
說明：企業內部控制應用指引第13號—業務外包
說明：企業內部控制應用指引第14號—財務報告
案例：安然帝國毀滅在誰的手上？—企業會計風險背后
案例：大唐電信財務報告迷霧
說明：企業內部控制應用指引第(di)16號(hao)—合(he)同管理

五、企業如何構建和運行內部控制體系
1、構建內部控制體系總體思路（“四步一循環”）
2、內控梳理對標
成立專屬部門
確定梳理范圍
實施風險評估
整理現有制度
辨識內控環節
對標管理規范
3、內控整改固化
記錄內控缺陷
設計整改方案
完善內控制度
更新內控文件

4、內控自評
制定監督制度
開展自我評價
跟蹤缺陷整改
編制自評報告
5、內控審計
進行模擬審計
提供所需證據
出具管理聲明
披露審計報告

六、內部控制體系實施注意事項
1、實施機制
2、領導理念要轉變
3、非財務（審計）部門要主動
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出內控實施誤區
7、清楚內控的局限性
8、堅定的變革

集團財務管控培訓課程?