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 深圳經銷商轉型培訓課程大綱 

課程大綱

第一單元：移動互聯時代經銷商新的角色認知
.  從新認識市場的轉型與發展
.  渠道的分化和整合
.  經銷商在新競爭形式下的角色認知
.  “新經濟”下經銷觀念與變革
.  從“坐商”到“行商”到“營”商的轉變
.  從“經銷商”轉化為“精銷商”
.  授權經銷與“市場股份化經營”
.  經銷商靠什么優勢服務品牌
.  廠家發展機遇頻現，經銷商落后怎么辦？
.  案例討論(lun)

第二單元：經銷商傳統經營上的局限與瓶頸
.  傳統經銷商組織經營模式的分析。
.  門店式、個體戶業態、規模小
.  自營資本、實力弱、家族型，家長制
.  靠親情維系，經驗型，缺乏市場專業思維 
.  以“賺錢”為導向，缺乏產品平臺運營能力
.  粗放經營，隨機管理、無數據思維
.  終端客戶、下線客戶掌控能力弱，靠產品競爭力
.  管理(li)無目標化，缺乏中長期規劃

第三單元： 理解廠商之間新型的從共贏到共生新挑戰
.  現代經銷商與廠家認知
.  經銷商的未來的盈利點
.  經銷商的四大盈利模式
.  如何在盈利模式上與廠家資源對接
.  如何理解廠家的政策
.  如何把握廠家的市場策略
.  如何讓產品的銷售利益*化
.  如何將廠家激勵轉化終端激勵
.  如何向廠家借力向終端擴大影響力
.  廠家營銷系統與經銷商的聯系
.  經(jing)銷商成為(wei)共生戰略伙伴的角(jiao)色轉(zhuan)換

第四 單元：  從“個體小分隊”到公司組織化運營的新認識
.  發展環境挑戰-從您選擇機會到機會選擇您，如何駕馭機會賺錢
.  商人思維挑戰-從“個人全才”到組織化、公司化的必然發展
.  廠商共生挑戰-經銷商只有公司化才能跟上廠家前進的節奏
.  產品組合挑戰-從單一產品“賺錢”到如何通過品牌運作進行盈利設計
.  贏利能力挑戰-從盈利看“差價”到通過公司化運營提升盈利能力
.  區域競爭力挑戰-組織化、公司化提升區域競爭力是必然選擇
.  發展(zhan)變革(ge)挑戰-全渠道(dao)時(shi)代、無縫競(jing)爭(zheng)時(shi)代個體戶(hu)必須走(zou)向公(gong)司化是*

第五單元：公司化運營對經銷商長期發展的利益與競爭力
.  形成組織能力，提升分工協作能力，解放決策大腦
.  組織效能直接提升整體市場駕馭的競爭力
.  從個體到團隊贏利能力的立竿見影
.  在團隊中角色清晰，專業化高，專注而產生高績效
.  功能優化，分工明確，上下同心，迅速成長做大
.  體(ti)系逐漸成(cheng)熟，運營產出高(gao)，賺錢快

第六 單元： 經銷商在公司化經營轉型期的五個準備
.  看得遠、看得清、看得見的三個事業觀
.  競爭與發展、投資與回報的企業觀
.  對公司化運營和組織化協作機制有堅定的信念
.  有做大、做強、跟著廠家走的愿景
.  能根(gen)據(ju)市場的發展(zhan)為公司化經(jing)營做(zuo)好資(zi)源準備

第七單元：   如何實現公司化運營與運作體系設計
.  公司化組織的原則以及常見誤區
.  從“開發業務”到開發能力的系統認識
.  從“看見”管理轉向“預見”管理的認識
.  經銷商現有組織結構與公司化組織架構的對照
.  經銷商組織系統的轉型
.  如何在組織規劃上兼顧廠家和客戶的特點，提高協作
.  理順管理體系，構建公司化組織架構
.  明確各崗位職責，進行合理分工
.  規范各部門工作職責及流程
.  建立各項管理制度，制定公司經營與發展計劃
.  選人、用人、育人、留人，靠人才做好公司化
.  學會放手帶領團隊，靠打造高效團隊提升公司化，
.  建立科學薪酬體系，靠績效管理提升公司化
.  加強企業文化建設，提升公司化程度
.  現場點評：經銷商如(ru)何(he)留住骨干？

 深圳經銷商轉型培訓課程大綱