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前言
學習的意愿比學習的內容更加重要。那么如何表達你的學習意愿呢？可以通過以下方式：
多回應、多舉手、多運動、多休息。
什么是醫院的執行力？方向盤是戰略的話，油門就是執行。而戰略是方向，執行就是引爆器。
那么如何養成執行力？在這一天的課程中，我們將共同學習以下內容：
① 什么是執行力
② 什么影響執行力
③ 六大(da)執行步(bu)驟

一、中層干部的角色定位
（一）職能干部
執行醫院戰略目標
制定并高效實施各項計劃
為高層決策提供信息
輔助高層決策
為業務科室管理提供工具與方法
維持與醫院各個領域客戶的關系
為醫院發展開發各種資源
關注焦點：工作計劃（目標計劃）、地位認同、團隊建設
（二）業務干部
根據醫院戰略，制定科室目標并組織實施
維持本科室各項業務的正常開展
有效調動各種資源，提高科室運轉效益與效率
獎懲與激勵員工
維持與客戶的良好關系
關注焦(jiao)點：落實任(ren)務（計劃實現）、信息反饋、實施激(ji)勵

二、執行定義
思考：為什么有人一百萬年薪，有人卻找不到工作？*的區別在于哪里？
思考：員工所得=收入+個人品牌？
案例：小王送信、聯邦快遞
思考：你怎么做？
觀點：我們要成果，品牌價值來自于成果。
案例：睡覺失眠。
思考：有多少員工是那個睡覺沒有睡著的人。
任務不等于成果。你的焦點決定了員工的執行力。成果思維而不是任務思維。任務不值錢而只有成果才值錢。
總結：品牌價值=成果。要做就做成果，任何執行力強大的組織都是以成果為導向的組織。
大巴出車禍，誰應該是負責人？司機是責任人？
闖紅燈案例，撞死了有沒有自己的責任？
國家滅亡國人有沒有責任？
一個女人淪落風塵與自己有沒有關？
執(zhi)行的定義就是負起100%的責任，不折不扣的拿到成(cheng)果。

三、執行不力的三大原因
（一）溝通
溝通主要包括三種溝通：
上下級之間的溝通
平級之間的溝通
部門之間的溝通
溝通不暢的三大原因
編碼不到位
情緒失控
缺乏反饋
編碼不到位
對牛彈琴不可理喻，彈琴的人有問題。
口才好就一定能溝通好？
什么叫溝通？站在別人的角度講自己想講的話，但必須要按照別人喜歡的方式或別人能接受的方式去講。
案例：英國女王吃了閉門羹
編碼的兩大策略：
善用比喻（一定要讓別人理解）
案例：埃里克森與病人
案例：愛因斯坦與老太太
善用措辭
軟弱無力的字眼堅定有力的字眼
① 試試看、嘗試一下全力以赴的去做
② 問題、困難、麻煩挑戰
③ 但是、可是（否定用詞）同時而且
不能總是說但是，小王你是一個很優秀的員工，但是你不夠努力。我們可以這樣說：“小王你是個非常優秀的員工，同時再努力一點就好了。”
④ 為什么如何
男士問一女士，你為什么不喜歡我？她會給你找出一大堆不喜歡你的理由。但如果你這樣說：“王*你長的非常漂亮，我如何才能做得更好讓你滿意”，她會給你很多方法，讓你改正。
⑤ 反對關心
我反對你的建議，我比較關心這個建議。
⑥ 希望我知道我相信
希望等于失望，希望太沒有力量了，我知道你一定可以做好的，我相信你一定可以做好的。
⑦ 我不行、做不到我決定
⑧ 這都是因為都是我的錯
奧運會多加一個推卸責任的獎項，中國人肯定能多拿一金牌。
寶寶被電線桿撞壞了，媽媽告訴他這不是你的錯，是電線桿的不好。我們從小就被灌輸了推卸責任的習慣。
情緒失控
你的情緒不好會影響別人的心情，干部的臉是苦瓜臉，下屬也會變成苦瓜臉，導致一天的工作沒有效率。
一個干部要具備的三個內涵要素；
① 生命取向要高
② 生命體驗要深
③ 生命能量要強
馬拉多納，在踢進了世界最經典的進球的時候答記者問
齊達內：法國人——法國精神領袖。最后一場沒有控制好自己的情緒，把一生的光輝毀了。
人*的敵人就是自己。
① 不怕念起，就怕覺遲
② *的管理者自己主控情緒，二流的管理者總是被情緒所控制
一個優秀的管理者當他批評完之后要懂得放下。
管理者不能把焦點放在情緒上而是要放在結果上。
李云龍下屬*的優點就是執行能力超強，李云龍的溝通力非常強。情緒來的時候發火，發完火之后就放下情緒。
缺乏反饋
單向溝通——信息有去無回——信息無反饋
雙向溝通——溝通方和被溝通方兩者共同努力——信息有反饋
信息不反饋就不是溝通。
下屬一定要反饋和重復，上司要檢查下屬的工作，下屬要在執行的時候要做匯報工作。
水手傳遞炮彈時，甲水手要說好，好的意思是我要放手了，乙水手也說好，這個好是我已經接好了、你可以放手了。兩者之間相互反饋，沒有失誤。
上司要下屬去買筆記本，沒有問清楚要什么樣的，出去買的跟上司想的不一樣，買錯了，兩者之間缺乏反饋，責任在于誰？
事前問清楚，事后才能負責任。承擔是在執行之前把事情搞清楚。
缺乏反饋會發生：
我以為你理解了
我就按照我想的想法去(qu)做了(le)

（二）制度
五種制度：
領導制度，所有的制度由領導說了算，典型的人治醫院/科室。
思考：如果員工沒有完成成果或違反了醫院紀律，怎么辦？
案例：聯想的制度權威
觀點：你的下屬永遠都在看你現在做了什么，而不是之前做了什么。
總結：
① 制度的權威需要管理者來維護
② 以制度為中心，淡化個人主義，讓員工養成制度的習慣
彈性制度
觀點：制度*不能靈活，不能隨意變通，否則員工都是太極高手。
個員工中有1個人扯后腿，就毫不留情的趕出公司，老板也是同樣---韓國三星
思考：什么叫人性化？制度彈性是不是人性化？中國醫院眼前最重要的人性化是什么？
結論：管理是嚴肅的愛。
模糊制度（形式制度）
中國醫院目前的誤區：1.馬大哈現象，2.“差不多文化”。
案例：海爾的3個24小時，5個不許。
結論：你沒制定嚴格的制度，明確的標準，卻指望下屬自覺的去做好，結果能執行到位嗎？
建立一個制度委員會，定期的審核醫院所有的制度，不論什么制度：人事的、財務的、行政的、會議的、診療的等等，審核的幾個關鍵要素：
① 要審核所有的制度是否有量化的數據
② 數據是否合理
③ 合理是否已經達成共識
④ 醫院是否形成有效的貫徹
⑤ 發生與制度沖突的事件堅決執行后，是否將代表性的事件作為教育的案例，在醫院上下推廣，以此引爆制度權威性
繁瑣制度
案例：松下店長訓練
制度推行簡單先行。
毛澤東的軍隊都是土匪軍隊，素質都不高，但是他的軍隊執不執行？
結論：改變人（員工）的觀念很難，但是我們可以設計簡單的制度來改變行為，最終達到改變他觀念的目的。
朝夕制度（朝令夕改的制度）
形成朝夕制度的原因：
① 不合理
② 沒有達成共識
③ 缺乏優勢
思考：剛剛制定的制度，實施了幾天之后發現不合理，要不要更改制度？
觀點：執行慣性的培養遠遠重要于更好的制度的擬定。
操作建議：學習華為制度執行的三化原則：先僵化（死板的，不可改的，制度是不能推翻的）；再優化（可以補充）；后固化。
麥當勞執行思想：哪怕是一個錯誤的方向也比沒有方向好。
結論：
① 執行能力是生存能力，無數的人都是靠執行來生存，而不是靠偉大的制度來生存，不死才是硬道理；
② 如果醫院員(yuan)工都發出(chu)不同的聲音，對我們的患者(zhe)是*的傷(shang)害。

（三）環境
內部環境——指的是思想（員工心目當中怎么想的）
結果—>行為—>決定—>信念
沒有不可能只是暫時沒有找到成功的方法。
太陽可不可能從西邊升出來？
倒水的游戲，倒滿水了能放進幾個回形針？
凡事主動出擊（成功在于主動出擊）
沒有借口*執行
記住：21次之后就會改變習慣。
決心決定成果
外部環境
思考：為什么東北大興安嶺遍布參天大樹？
思考：為什么運動項目破記錄是在賽場上？為什么“店多隆市”？
思考：為什么一個老人離世后的一定時間內，他的老伴通常也會離世？
觀點：競爭是第一生產力，科技是第一生產要素。
推論：只有內部競爭比外部競爭更加激烈，才能最終在市場競爭中贏得勝利！
建議：科室管理班組化，班組管理市場化。
思考：人的(de)競爭(zheng)從什么時候開始？

四、執行的六大步驟
明確成果與期限
鎖定責任人
制定措施
明確檢查程序
即時獎懲
共識與承諾
明確成果與期限
執行的三大誤區
① 結果≠成果
② 任務≠成果
③ 好態度≠成果
薪水=付出的心態+付出的數量+付出的品質
公式：做了×100=0
做到×1=100
思考：決定喬丹身價*的標準是什么？
思考：到底是什么在決定著一個農民種田一輩子，卻不如李宇春唱一首歌？
如何創造價值，提供成果？方法：
醫院內部渲染外包思維。
思考：員工在什么階段他的努力程度和對自我的要求程度最強的？
思考：醫院與員工是什么關系？？
案例：辦公室小王組織會議。
操作建議：創立模擬創業游戲，就是把各個科室視作獨立的外包門診。
鎖定底線
底線-----對事物對價值或成果起決定作用。
熱氣球上有糧食專家、環保專家、核武專家，把誰扔掉才能讓其他兩個活下去，應該讓誰出去呢？
操作建議：給員工明確每個崗位的工作底線。
定位資產與負債
操作建議：區分資產與負債員工，并淘汰或轉崗負債型員工
鎖定執行責任人
找一個合適的人擺在合適的位置上，在合適的時間做合適的事情——柳傳志
執行力必須具備三個特征：
信守承諾（用人格來捍衛）
案例：李健熙
承諾有四個關鍵：
① 承諾要書面化（寫下來和不寫下來的效果不一樣），明確就是力量
② （領兵之前先做什么事情？立下軍令狀）公眾化（自己對自己承諾和面對員工承諾一樣不一樣？不一樣，公眾承諾更大）
③ 承諾要數據化（要有量化的數據指標）
④ 承諾一定要合理化（制定出來的承諾一定能完成，可以超越）
成果導向（沒有任何借口）
操作建議：在醫院指定沒有借口月，強調員工先講成果，再講原因。
解決步驟：a、請問這個月是什么月？b、請問你剛才說了什么？c、請問你的下一步該怎么做？d、請問你是說一說還是承諾？
永不言敗，決不放棄（沒有退路，執行到底）
英國首相丘吉爾說我們永遠永遠都不能放棄。
李云龍的手下在沒有到最后一刻決不放棄，永不言敗。
現象：上司總是抱怨下屬沒有責任感，下屬沒有執行到位是他真的沒有責任感嗎？
鎖定責任人的兩大定律：
① 責任稀釋定律
思考：某人在大街上被追殺，請問，大街上人多，此人獲救的機率大還是人少獲救的幾率大？
領導觀念：重要事=大家做；大家做=人人做。
員工觀念：大家做=別人做；別人做=我不做。
改進：這件事=誰來做（這件事你來做）。
操作建議：凝聚責任，鎖定責任，明確分工。
有人掉水，大家都不來救，結果死掉了——
案例：張三和李四你們把方案寫一下。
建議：把責任明確到具體的某一個人身上，并且告訴他，這件事很重要，馬虎不得，誤了事，為你是問。
結論：不是下屬沒有責任感，而是領導沒有分配明白，把責任稀釋掉了。
② 責任跳動定律（指導越細，責任越少）
情景模擬：主任，昨天您布置我做的事，我現在出了一些問題，你看我這個事情怎么辦？請問：如果是你，你該怎么答？
觀點：很多領導也在授權，但都在接受反授權，員工反授權不是他們的本性，而是領導培養出來的。
操作建議：
① 讓下屬養成“我”的思維習慣，而不是“我們”的思維習慣。
② 多給方向，少給方法，授漁而不授魚。
③ 以上所有問題都給予一個條件，就是這個崗位針對這件事情該如何做？做到什么程度是有標準的，有流程的。
制定措施
目標決定措施，不要降低成果，而要持續不斷的增加措施。目標沒有達成，那一定是措施有問題。
要想執行有力，必須措施有力，措施的力度決定執行的力度。
訓練系統
造物先造人，強大的組織來自于強大的團隊，而強大的團隊來自文化的導入與教育訓練的支持。沒有文化的團隊叫團伙，沒有培訓的團隊就是人多。
管理措施
案例：小和尚撞鐘
制定管理措施的兩大關鍵：標準化和流程化。
什么叫標準化？先明確崗位標準，在進行細節量化。作為一個管理者先把每一個崗位的職責和具體要達到成果的標準，其次要細節量化。
案例一：張生記
案例二麥當勞的標準化
案例三：沃爾瑪。
流程化：明確事前做什么，事中做什么，事后做什么；以及要達到標準化所具備的操作步驟和方法。
思考：管理能不能靠悟？
結論：流程控制好壞是衡量醫院管理水平的一個*標準，流程控制好的醫院，其管理水平也必然比較高。技術性崗位的干部要把他的流程寫下來，讓他的技術留在醫院，一旦技術人員走了，醫院還是可以運行。
明確檢查的程序
下屬只會做你檢查的，不會做你希望的。
沃爾瑪的管理理念：1、讓你精疲力竭的管理，2、仔細檢察式的管理，3、走動式的管理。
任何一個組織都要有檢查機制。
檢查系統的關鍵：越親近的人，越信任的人越要檢查！
競選檢查人的特征
① 廉政無私（包公一樣的人）
② 身先律己（執行下屬之前先把自己執行掉）
③ 堅守責任
檢查的時間
① 定期檢查
② 不定期檢查
*的社會是開會開出來的。
開會是績效會議，是檢查會議。
每天兩次檢查會議（你今天有沒有把工作做好？沒做好怎么辦？）
檢查的方式
每人、每天、每件事、檢查目標、檢查過程、檢查結果。越細結果就越提前,你問的越細他執行的越努力。
改進反饋
改進反饋要限時限期（一般是當天）。檢查力就是執行力。
獎懲
獎要舍得，罰要狠心，獎要獎的心花怒放，罰要罰的心驚膽戰。
懲罰至上而下，獎勵至下而上。
獎勵要在員工的期望當中兌現，懲罰要在員工的預期當中兌現。
任何的獎懲都要即時兌現，才能引爆執行的*力度，只要你拖延時間任何獎懲都沒有那么大的力度。
無論獎懲在兌現的時候都要大張旗鼓才能引爆執行的力量。
獎罰的策略：
① 大氣與吝嗇。
② 要有力量——獎勵是他需要的，懲罰是他當下最痛苦的。
③ 明確——時間、地點、標準、數量、形式、人物、品質、規格。
④ 物質精神獎勵同步。
達成共識并承諾
觀點：達成共識是避免執行障礙最重要的原則，而承諾是杜絕借口最好的武器。
達成共識的方法：
感（感謝）、包（包容）、理（同理心）。
民意調查。
找重點帶頭人引發。
觀念培訓（最重要的關鍵）。
讓他執行什么就給他什么觀念的培訓【*做的非常好——政治委員（政治委員通過演說之后國民的軍官變成了自己人）】。
思想這個觀念你不去占領的話別人就會去占領——毛澤東
要培訓四種觀念：
① 為什么要這樣做？（給他做事的理由）
② 這樣做有什么價值？（給他動力）
③ 這樣做會達成什么成果？（給他愿景）
④ 這樣做的措施?(給他方法
結論：達成共識不僅是執行力的黏合劑，更是執行力的加固劑。
感恩文化的重要，任何一個團隊都必須認同感恩文化。可以通過以下幾種方式：
① 通過講述的方式來表達感恩。
② 通過表演的方式。
③ 通過展示的方式，照片、視頻等。
可以通過每月召開感恩大會，增強員工的向心力與凝聚力、戰斗力。下屬不會在乎上司的能力強與不強，他們只會在乎上司愛護不愛護員工，關心不關心員工。
愛——世界上最偉大的領袖和領導者都是用愛來感動別人。
制度無情，管理無情；但人有情，領導有情。心中有愛天下*。