7S企業戰略與變革管理
講(jiang)師：張錫(xi)民 瀏(liu)覽(lan)次數(shu)：2614
課程描述INTRODUCTION
北京企業管理7s課程培訓
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培訓天數：日程安排(pai)SCHEDULE
課程大綱Syllabus
北京企業管(guan)理7s課程培訓
課程大綱
第一章.對戰略與變革(ge)管理(li)的認識
一.戰略與變革管理概述
1.戰(zhan)略觀念的(de)來源
2.偉人論戰略
3.中(zhong)國古代兵法中(zhong)的戰略智(zhi)慧
4.戰略(lve)管理三(san)大(da)問題
5.企業戰略管理體(ti)系的(de)構成
6.企業戰略與(yu)變革管理的實施(shi)平臺—麥肯錫七S模(mo)型
7.企業戰(zhan)略與變革(ge)管理的特(te)點
案例：IBM公司戰略調整(zheng)的特點
二.中國企業急需重視戰略與變(bian)革管理
中(zhong)國企(qi)業(ye)的創業(ye)、守(shou)業(ye)
中國企業的達利(li)克(ke)摩(mo)斯之劍
案例：中國短命企(qi)業(ye)現象(xiang)
三.制(zhi)定(ding)戰略規劃(hua)的(de)工作方式
1.內(nei)部人(ren)制(zhi)定
2.外部人制定
3.聯合制(zhi)定
案例：咨詢公司如何為企業作戰略項目
四(si).戰略規劃的制定(ding)方法（strategy）
1.確定企業任務（戰略愿景）
2.認(ren)定外部威脅與機會
3.認定內部優勢與劣勢
工(gong)具：SWOT矩陣分析法(fa)
產生(sheng)四(si)種組合策略
案例研討：自(zi)行車(che)項目(mu)可行性研究
4.建立長期(qi)目標(biao)—戰略規劃
長期目標(biao)計劃管(guan)理—PDCA管(guan)理循環
5.評(ping)價戰略規劃
1）適用性(xing)
2）可(ke)行性
3）可接受性
4)專家評審(shen)法
實地(di)練習：評估人生面對的(de)主要風險(xian)?
6.制定第一年(nian)的年(nian)度經營管理計劃
五.善(shan)于利用(yong)藍海戰略，把握市(shi)場(chang)格局
“紅海戰略”與“藍海戰略”的比較
案例：郭(guo)德剛的(de)相聲為什么紅？
案例(li)：三(san)星和索尼(ni)(ni)產值的巨大落(luo)差，三(san)星收購索尼(ni)(ni)？
案例分析：“譚木匠”的傳(chuan)說
藍海戰略的兩項工具
案例：*黃尾葡萄(tao)酒品牌的崛起(qi)
第二章.七S模型之組織結構（structure）
一.直線職能制管理的產(chan)生及其優缺點(dian)
直線職能制示意
直線(xian)職能制優缺點
直線職能制適用范圍
二(er).事業部制管理的產生(sheng)及其優(you)缺點
事業部制示意
事(shi)業部制定(ding)義
事業部制適(shi)用范圍(wei)
產(chan)品事(shi)業部(bu)的優缺點
地區事業(ye)部的(de)優缺(que)點
事業部(bu)制(zhi)的總體優缺點
案例：當當網兩年完成事業部(bu)制升級
案例：奇瑞(rui)“試水”四大事(shi)業(ye)部(bu)
三.從(cong)事(shi)業部制管理向矩陣組織形(xing)式(shi)發(fa)展
1.矩(ju)陣(zhen)組(zu)織形式的概(gai)念(nian)
什(shen)么(me)是(shi)矩陣組織(zhi)形式
多維(wei)矩(ju)陣的概(gai)念
案例：IBM多(duo)維(wei)立體矩陣式組織結構
2.矩陣組織的兩種常見形式
1）從(cong)事業部制發展(zhan)到矩(ju)陣組織形式
案(an)例：聯想集團走(zou)向(xiang)矩陣式管(guan)理
2）項目管(guan)理中(zhong)的(de)矩(ju)陣組(zu)織形式
案例：海爾(er)集團走向矩(ju)陣式管理
3.矩(ju)陣組織形式的特點
兩大特點分析
4.矩陣(zhen)組織形(xing)式的優點
矩陣結構具有的優(you)點
案例：某教育(yu)軟件開發(fa)企業的成功
矩陣(zhen)結構具(ju)有(you)的優點（續）
5.矩陣組織(zhi)形(xing)式的缺點
矩(ju)陣結構(gou)具有四(si)大缺點
案例：DDT公(gong)司矩陣管(guan)理(li)
四(si).組織(zhi)結構變革的著名案(an)例
案例：IBM多維立體矩(ju)陣式組織結構
IBM多維立(li)體矩陣（補充材料）
第三章(zhang).七S模型之制度系統（system）
一.經理人制定規章制度的思維方法
1.系統論方法(fa)：注(zhu)重結構，注(zhu)重層次
案例：蔣(jiang)介石的教(jiao)訓總結
2.控制(zhi)論(lun)方法：強調(diao)信息，強調(diao)反(fan)饋
案例：三株的(de)風險管理(li)機(ji)制(zhi)
二.用(yong)“生人法(fa)治文化(hua)”構造管理制(zhi)度(du)
1.聯想集團如何打造(zao)核心競(jing)爭(zheng)力
案例(li)：柳傳志闡(chan)述聯想的核(he)心競爭力//新會議制度的制定
討論：你(ni)對聯想的做(zuo)法如何看？我們公司能夠學習嗎？
2.國(guo)外法治的實例
案(an)例：外國的辛普森殺妻案(an)件
案例：朝(chao)鮮戰爭與蘭德公司
案例：某外(wai)企老(lao)板為什么上班打領帶？
案(an)例：李(li)光耀對(dui)中國領導人(ren)的提醒
第(di)四章.七S模型之共同價值觀(guan)（superordinategoals）
一.通過戰略愿景引導(dao)，重塑共同(tong)價值觀(guan)
*.圣(sheng)吉名言
案例：石匠砌墻與(yu)教堂
案(an)例(li)：聯想集團2004年的戰(zhan)略轉型改變(bian)原(yuan)有價值(zhi)觀
案(an)例：諾(nuo)基亞公司的第(di)一次轉型
愿景引導方法(fa)
二.成功從改變價值觀(guan)與行為開(kai)始(shi)
案例：IBM的(de)戰(zhan)略(lve)與變(bian)革管理
三.共同(tong)價值觀決定(ding)企(qi)業文化的核心
企(qi)業文化的(de)結構
案例：平安保險(xian)的(de)“感(gan)恩的(de)心”
第五章.七S模型(xing)之(zhi)領導風格（style）
一.經理(li)人要注意對部下(xia)進行有(you)效溝通(tong)
1.管理人員(yuan)溝通(tong)的重(zhong)要性
2.溝(gou)通對(dui)于領導(dao)者來說更具有(you)特殊意義
案例：某經(jing)理人內向，不(bu)善與(yu)部下溝通(tong)
3.成(cheng)功管理者的溝通圈
管理者溝通(tong)的理念口(kou)號
管理者對下級的溝通圈
二.經理(li)人(ren)的領(ling)導哲學與管理(li)哲學
1.領導層面：狼的(de)哲學
案(an)例：韋爾奇的做法“終止彈(dan)”
案例(li)：郭士納對(dui)IBM公司的振興（恢復(fu)狼性）
案例(li)：華為的冬天
2.管理(li)層面：猴子哲學
案例：一桿(gan)子插(cha)到底的領導弊端
案例：韋(wei)爾(er)奇的經理人提拔政策
三.經理人的(de)創新哲學
1.觀念創新
案(an)例：鄧(deng)小(xiao)平的觀(guan)念創新—市場經濟不是資本主義的專利
案(an)例：凱恩(en)斯主義(yi)---計劃調控(kong)不(bu)是社會主義(yi)的專利(li)
案(an)例：大慶的改革
案例：新疆石油
2.技術創新
案例：創新不講(jiang)理—索尼(ni)公司隨身聽的發明
3.管理(li)創新
案例：聯想集團的會議制(zhi)度
案例：艾柯(ke)卡(ka)、韋爾奇
4.如何(he)塑(su)造創(chuang)新思維
創新思(si)維(wei)是對傳統思(si)維(wei)的(de)突破
案(an)例：愛因斯坦(tan)與相對論
游戲：分圖游戲/種樹游戲
案(an)例：計算燈泡(pao)的容積
四(si).經(jing)理人變革管理必須遵循(xun)公(gong)平過(guo)程（三E原則(ze)）
n1.公平過(guo)程的三E原則
1）邀請(qing)參與(yu)（Engagement）
2）解釋原委(wei)（Explanation）
3）明確(que)期(qi)望(wang)（Clarity of expectation）
2.公(gong)平過程如何影響人們的態(tai)度和行為
案例(li)：兩家(jia)工廠執行相同(tong)的(de)管(guan)理(li)變(bian)革
n3.公(gong)平過程至關重(zhong)要(yao)的原因
1）感性原因(yin)
2）理(li)性(xing)原因
五.保證企業變革的“引爆點領導法”
1.組織變革需要企(qi)業(ye)超級執行力(li)
變革管(guan)理的四大組織障礙(ai)：
認知(zhi)障(zhang)(zhang)礙(ai)/資源障(zhang)(zhang)礙(ai)/激(ji)勵障(zhang)(zhang)礙(ai)/政治障(zhang)(zhang)礙(ai)
案(an)例：倪(ni)光南離開聯(lian)想集團
2.引爆(bao)點領(ling)導法在實踐中的運用
引爆點領導法的(de)定義
應用引爆點(dian)領(ling)導法(fa)跨越四個(ge)組織障礙
案例：紐約警察局的(de)成功(gong)變革
3.引(yin)爆點領導法的實質：挑(tiao)戰常(chang)識與成(cheng)見(jian)
案(an)例：海爾張瑞敏令人(ren)稱嘆的舉(ju)動
第六章.七(qi)S模(mo)型之人(ren)員選用(yong)（staffs）
一(yi).人員選拔的先(xian)進理(li)念(nian)
劍(jian)橋管理體系的人力資源管理理念
案例：諸葛亮揮(hui)淚斬(zhan)馬謖
案例：微(wei)軟(ruan)公(gong)司：擇人任事
案(an)例：蒙牛集團的崛起
二.打造具有職業化素質的員工
1.打(da)造積極進取的陽光心態
積極進取心(xin)態和消(xiao)極心(xin)態對(dui)比
人類精(jing)神的陽光：積極(ji)進取(qu)心態的案(an)分析
案例：吳士宏(hong)成功的故事
2.打(da)造職業化的(de)商業人(ren)格
商業文明啟(qi)蒙，是正(zheng)直的(de)執行(xing)啟(qi)蒙
職業(ye)化商業(ye)人(ren)格的四個強調
案例：唐峻的成(cheng)功
演練：雙向溝(gou)通小游戲(xi)
3.加(jia)強員工的敬(jing)業教育
案例：阿(a)甘正傳（可放教學(xue)錄像）
案例：張秉貴的(de)故事、雷鋒的(de)故事
案例：企業家羅紅如何做員工(gong)的(de)-命運來源于自身的(de)素質
案例：某(mou)著名(ming)演(yan)員(yuan)在(zai)日本(ben)酒(jiu)店(dian)做服(fu)務員(yuan)的故事(shi)
三.提高(gao)員工的協作精神，打造(zao)團隊執行(xing)力
案例(li)：大(da)雁群(qun)飛的故事-團隊協作的重要性
寓言：團隊執行的(de)境(jing)界(jie)--第三面鏡子
案例：天堂和(he)地獄的區別
中國員工為什么不善于協作(zuo)分析
案(an)例：龍(long)論與蟲論
鏡子哲學—走(zou)出“自我中心主義”
第七(qi)章(zhang).七(qi)S模(mo)型之技能培訓(xun)（skills）
一.對員工要進行大量的(de)培訓
案例：溫元凱論述培訓對(dui)經理(li)人(ren)的(de)作用
案例：企業大學推進*企業
二.走出去多交流多學習
案例：某企(qi)業家(jia)經常愛串(chuan)門
案例：毛主(zhu)席(xi)為什么(me)搞(gao)文革？
案例：*大帝振興俄(e)國
三.建立企業(ye)培(pei)訓體系(xi)
案(an)例：許(xu)繼集團的員工(gong)培訓體系
四.建立(li)學(xue)習型組織
案例：原始人族的演變
蘇(su)聯科學家的成果：人(ren)的潛能發(fa)揮(hui)
案例(li)：商人娶了(le)一(yi)名懶(lan)妻
案例(li)：打工皇后吳士(shi)宏的(de)成功
經理人(ren)要建立學習型組織
經理人(ren)的角色：設計師/教師
案例：某部(bu)門經(jing)理的(de)定期(qi)講(jiang)課制(zhi)度(du)
案例：某上市公司“學(xue)習型(xing)組織(zhi)”建(jian)設項(xiang)目
結束(shu)語(yu)：企業(ye)7S戰略與變(bian)革管(guan)理創造輝煌
北京企業管理7s課程培(pei)訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/17535.html
已開(kai)課時間Have start time
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