組織設計與管理
講師(shi)：張錫民 瀏覽次數：2587
課程描(miao)述INTRODUCTION
北京(jing)組織設計與管理案例(li)課程培訓
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培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
課程大(da)綱
第一章.組織設計與管理的(de)基本知識
一.初步認識(shi)組織管理
1.什么是企業的(de)組織？
2.組織在管(guan)理中的價值
3.組織管(guan)理常(chang)見問題
4.組(zu)織結構的特征因素
5.組(zu)織(zhi)結(jie)構的(de)權變因素
6.管理平臺與組織設計(ji)
–企業管理常見問(wen)題
–管理平臺及(ji)其(qi)作用(yong)
–管理平臺搭建過程
7.企業生命周期各階(jie)段的組織(zhi)特(te)征
二.組織設計的原則與程序；
1.組織設計的基本原則
2.組(zu)織設計的程序
三.組(zu)織框架設計；
1.組織系統表
2.組(zu)織(zhi)系統(tong)表(biao)的構成要素
四.管(guan)理幅(fu)度與管(guan)理層(ceng)次設(she)計；
1.管理幅度設(she)計
2.管理層次設(she)計
3.高長結構的優缺點(dian)
4.扁平(ping)結構的優缺點(dian)
5.組織變(bian)化的趨勢
五.集權與分權設(she)計(ji)；
1.集權與分權的(de)影響因(yin)素
2.經濟責任中心
3.不同責任中心(xin)的權限
4.經(jing)濟責(ze)任中心的選(xuan)擇
六.高(gao)層組織設計
1.股(gu)東大會職權
2.董(dong)事會職權
3.總經理職(zhi)權
4.監(jian)事會職權(quan)
七.部(bu)門結構設(she)計；
1.職權分解
2.橫向(xiang)協調(diao)設(she)計
小組討論：結合(he)公司(si)組織管(guan)理狀況，討論組織設(she)計與管(guan)理的改善(shan)思路
八.組織(zhi)評價(jia)及(ji)組織(zhi)變(bian)革(ge)
1.對組織模式的(de)評價標準
2.組織變革的(de)內涵
3.組織變革的方式(shi)
4.知識經(jing)濟對組(zu)織管(guan)理提出的挑戰
九.從組織設計到人力資源規劃
1.組織設(she)計是人力資源規劃的前提
2.人力(li)資源規劃的方法
十.傳統組織形式及其優缺(que)點；
1.組織形(xing)式及特點
2.直(zhi)線職能制示意(yi)
3.直(zhi)線職(zhi)能(neng)制(zhi)優缺點
4.事業部制示(shi)意(yi)
5.事業部制優缺點
第二章 矩(ju)陣組織形(xing)式的一(yi)般知識
引(yin)言：矩陣模式(shi)的興起背景
一.矩陣(zhen)組織形式及其優(you)缺點
1.什么是矩陣組織形式？
案(an)例：海爾(er)集(ji)團走向矩陣式管理
2.矩陣組織形(xing)式(shi)的特點
案例：聯想集(ji)團走向矩(ju)陣式(shi)管理
3.矩陣組織形式的優點
案例(li)：某(mou)教育軟件開發企業的(de)成功
矩陣結構是如何運行的
矩陣結構具有(you)如下優點(dian)
4.矩(ju)陣組織形(xing)式的缺(que)點(dian)
5.矩(ju)陣組織(zhi)形式的適用范圍
案例：DDT公司矩(ju)陣管理
二.實施矩陣結構需具(ju)備的(de)管理條(tiao)件(jian)
案例：某教育(yu)軟件開發企業的成(cheng)功（續）
矩陣結構(gou)實施具備的管理(li)條件(jian)分析
練習：某工(gong)程公司(si)的四(si)個項目是(shi)如何實施矩(ju)陣化管理的？
三.矩陣組織管理的基本原(yuan)則
七條基本管理原則
案(an)例：春蘭的“創新矩陣式管理模式”
第(di)三章 矩陣模式成功的(de)關鍵因(yin)素
一(yi).矩陣結構的權(quan)力(li)分配方式
案例：雷先(xian)生(sheng)作(zuo)項目經理的故事
二.進(jin)行大量(liang)的溝通和(he)協作(zuo)
案例(li)：IBM多維立體矩(ju)陣式組織結(jie)構
1.矩(ju)陣(zhen)模式下溝(gou)通難的原因(yin)
2.矩陣模式下(xia)的正式溝通
3.矩陣模式下(xia)的非正式溝通
4.矩(ju)陣模式下(xia)多方溝通沖突的對策
5.矩陣(zhen)模式下的(de)團(tuan)隊執行力需要高度協作
領導者必(bi)須(xu)要在全公司內建立無邊界的(de)協作文(wen)化
寓(yu)言：團(tuan)隊執(zhi)行的境界--第三面鏡子
三.進行(xing)有效的績效管理
1.矩(ju)陣式組織績(ji)效管理(li)工作(zuo)的(de)一般方(fang)法
2.績效(xiao)管理更為復雜的(de)情況分(fen)析
案例：IBM多維(wei)立體矩陣式(shi)組織結構（續）
案例(li)：矩陣組織結構下員工職位(wei)與薪酬動態(tai)管理
四.矩陣式管理(li)過程中常(chang)見的問題(ti)剖析
相關案例分析
五.企業矩陣組織模(mo)型變革的趨勢
1.項目管理辦公室
2."企業(ye)項(xiang)目管理(li)"
3.多維立體矩陣式(shi)組織結(jie)構(gou)
案例(li)：通用(yong)電氣(qi)公(gong)司多維立(li)體矩陣(zhen)式組織結構(gou)
第(di)四章(zhang).國內外集團管理模式探(tan)討和借(jie)鑒(jian)
一.國(guo)外企業集(ji)團管理模(mo)式研究(jiu)
1.國外企業集團的(de)治理結構
*企業(ye)集團的治理結構
日本企業(ye)集團的治理結構
德(de)國企業集團的治理結(jie)構(gou)
*、日本、德國企業集團治理結構的對比
2.母子公司組織體制分類與選(xuan)擇(ze)
母(mu)子公司組織(zhi)體制(zhi)：概述
母子公司組織體制：U型模式(shi)
母子(zi)公司(si)組(zu)織體制：H型模式(shi)
母(mu)子(zi)公司組(zu)織體制：M型模式
母子公司組織體制(zhi)：U型(xing)(xing)、M型(xing)(xing)、H型(xing)(xing)組織體制(zhi)比較
設置的基本原則
母子公司組(zu)織體制(zhi)的選(xuan)擇(ze)
3.國外(wai)母(mu)子公司(si)的組織體制
*母(mu)子公司的組織體(ti)制
日本企業集團的組織體制
國(guo)外組(zu)織體(ti)制的給我(wo)們(men)的啟示
二.國內集團管理模式
案例一：上海儀(yi)電集團
1.獨特的法人(ren)治理結構
集團演化(hua)歷程
國內母公司形(xing)成的(de)兩種形(xing)式(shi)及其治理(li)結構
上海儀電集(ji)團(tuan)是授權形成(cheng)的企業集(ji)團(tuan)
上(shang)海(hai)儀電集團法人治理結構：子(zi)公司
2.集(ji)團(tuan)的管理規范體系
上海儀電(dian)的集團定位
構造管理體制的主要思路
建立和完善制(zhi)衡(heng)機(ji)制(zhi)
處(chu)理母子公司關系的原則
制衡(heng)機制必須依托集團內部的法規
上海儀電集(ji)團管理(li)體(ti)系構造
六大管理系列功能介紹
上海(hai)儀電集團工作管(guan)理體系表
3.母(mu)子(zi)公司(si)管理（3＋3＋1模式）
3+3+1管(guan)理模式體系
重(zhong)大經(jing)營決策權
人事管理權(quan)
投資決策權
財務預算管理(li)
戰略管理
運營監控管理(li)
產(chan)權事(shi)務(wu)管理制度
法定(ding)程序和內部程序
三.國內(nei)集(ji)團管理模式(shi)
案例二：一汽集團
1.體制(zhi)改革
一汽(qi)集團歷(li)史演化
一(yi)汽集團發展戰略(lve)
公(gong)司化體(ti)制(zhi)改革動因(yin)
公司化體(ti)制改革主要(yao)工作(zuo)
2.組織機(ji)構
集(ji)團公司按照母子公司模式定位(wei)
集團公司改革后的組織(zhi)機構：委員會(hui)
集團公司(si)改革后的(de)組織(zhi)機構：職能(neng)部門
集團公司改(gai)革后的組(zu)織結構圖
3.集團(tuan)的管理與(yu)監督
集團(tuan)公司的管理(li)原則(ze)
集團公司的管理內(nei)容
強化重要事項的內(nei)部監管(guan)
4.集團的部(bu)分(fen)管(guan)理流程(cheng)圖
經(jing)營計劃與預算控制流程圖
現(xian)金流量管理流程圖(tu)
資產(chan)管理流程圖
子公司借款管理流程(cheng)圖
子公(gong)司發(fa)行股票、債券管理(li)流程圖(tu)
產權轉讓與出售管理流程圖
企業購并管理流程圖(tu)
企業資產分割、托(tuo)管(guan)的管(guan)理流(liu)程圖
證券交(jiao)易和外匯調劑(ji)管(guan)理流程圖(tu)
增加減少注冊資本管理流程圖
價格管理流程圖
統計與會(hui)計核算(suan)管理(li)流程圖
財務決算、利潤分配和彌補虧(kui)損(sun)管(guan)理(li)流程圖(tu)
基建技(ji)改(gai)管理流程圖
清算(suan)、解散、破產管理流程圖
子(zi)公司總(zong)會計師管(guan)理流程圖
功(gong)能評價管理控(kong)制(zhi)流程圖
四.國內(nei)外集團管理模式的(de)借鑒
1.母公司(si)影響子公司(si)決策的五(wu)種形式
形式一(yi)：通過(guo)股(gu)東(dong)大會形式
形(xing)式二(er)：通(tong)過母公司董(dong)事會形(xing)式
形式三：通過子公司董事(shi)會(hui)形式
形式四：通過(guo)母公司(si)對子公司(si)業(ye)績的(de)考核(he)與指導(dao)
形式五：通過(guo)派(pai)遣(qian)董事等高層(ceng)管理(li)人員影響決策
2.母公司對子公司的綜合治理(li)
母公(gong)司(si)對(dui)子公(gong)司(si)的(de)綜合(he)治理(li)：考核(he)控制(zhi)
母公(gong)司(si)對子公(gong)司(si)的綜合(he)治理(li)：權限控制
母(mu)公司(si)對子公司(si)的綜合(he)治理：人事(shi)控(kong)制
母公(gong)司對子公(gong)司的綜(zong)合治理(li)：信息控制
母公司(si)對(dui)子公司(si)的控(kong)制重點
3.管理(li)控制過程中需注意的問題(ti)
管理控制過(guo)程中需注意(yi)的問題
財(cai)務控制：從人員與(yu)制度上強(qiang)化財(cai)務控制
財(cai)務控制：現金管理
財務控制：預算管理
財務控(kong)制：審計管理
結束語: 桑塔納和奔馳
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/17536.html
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