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關鍵人才管理公開課程培訓班

對于不少面臨轉型變革的企業、初創新創的創業型企業，人才資源的獲取與甄選無不都是大考的第一關。即便過了第一關，怎樣適才適用又是擺在眾多企業老總與HR面前的一道挑戰題。不論是前期判斷出了偏差，還是企業自身對自己把脈不準，加上關鍵人才個人的快速成長變化，動態用好關鍵人才方可彰顯企業的用心之專用心之苦。培育人才不僅是對于關鍵人才能力使用的需要，更是釋放企業人才觀的文化體現。留住關鍵人才是衡量一個企業綜合發展水準的整體表現，從組織愿景/業務發展前景,到領導者行為，再到公司的管理運營體系，核心競爭力，員工隊伍素質，無一不是影響留人的要素。
對于一個有競爭力的企業，*是富有前瞻的商業模式，緊接的便是與之相匹配的人才隊伍。所有關注上述兩個核心的有識之士都在期待著切磋交流的機會。  
【課程目標】
1、實戰性：老師來自企業管理第一線，有多年高層管理、咨詢、培訓經驗，源自實踐；
2、實效性：成功企業真實而有用的案例在課堂上與學員分享，給學員啟示；
3、實用性：選用育留各環節方法工具傳授學員，直接應用成效立竿見影。
【適合對象】 
 企業決策者、中高層經理人以及相關管理人員。
【課程大綱】
主講人：金喜康 12月23-24日（周五、周六）上午9:00-12:00 下午13:30-16:30
第一節    企業生命周期與關鍵人才定義
1、企業生命周期及基本發展軌跡
2、    關鍵人才如何定義
3、    選擇關鍵人才主要從崗位著眼還是員工著眼
4、    評價關鍵與否的工具方法
5、    關鍵人才如何檢驗
6、    動態的關鍵人才如何通過“進出機制”合理流動
7、    關鍵人才目錄是該高調宣布還是低調處理
案例與工具
關鍵人才評估工具表
測測你公司誰是關鍵人才
第二節 關鍵人才的能力素質標準
1、    企業與員工價值觀
2、    公司/事業部門經營戰略的制定與解讀
3、    從戰略到行動的轉化
4、    關鍵人才的通用素質結構
5、不同職位類別的素質結構
6、能力與天賦哪個更重要
7、天賦是否容易捕獲還是深不可測
9、考量態度的目的與方法設計    
9、關鍵人才能力素質標準
案例與工具
“能力素質項目哪些適應我公司？”
朱馬牛這樣評價你認同嗎？為什么？
第三節 甄選面試與輔助測試技術
1、    價值觀問話從哪幾個方面切入
2、    職業興奮度與天賦問話的關鍵把握
3、    責任感問題設計要點
4、    解決問題能力從哪里去發現
5、    總結能力最好的測量問話技術
6、    創新學習能力主要看哪里
7、    新目標設定能力如何發現
8、    中高層角色與普通員工面試問話的差異點在哪里
9、    不同面試項的評分標準    
10、如何發現虛假信息信號 
11、如何發現并判定回答中的可疑線索
12、從失敗案例中發現更為持久的潛質
13、從關鍵案例中補充設計面試問題
14、評價中心在甄選人才時的應用
15、思維與行動力特質測試
16、團隊角色特質測試
案例與工具
60個經典問話讓候選人無處隱藏
測測你在團隊中適合擔任什么樣的角色
測試解讀讀懂每個人選
小組面試演練與點評
第四節  關鍵人才如何用
1、    價值觀驅動下的職業動機表現
2、    忠誠度的層次與境界
3、    不同生命周期使用不同類型的關鍵人才    4、    戰略策劃類關鍵崗位人才常常意見相左怎么辦
5、    核心技術崗位人才公開場合不給老板面子為什么
6、    營銷業績不夠穩定的關鍵人才會是什么問題
7、    職能崗位關鍵人才能力提升的臨門一腳差在哪里
8、    關鍵崗位年輕層的潛在能力從哪里著手判斷
9、    辭職的關鍵人才到底該不該歡迎他（她）回來
10、    如何評價一個關鍵人才的價值
案例與工具
案例與演練三選一
第五節  關鍵人才能力素質項再確定
1、    目標崗位的職位說明書說明了什么
2、    關鍵人才的自我認知與評估
3、    當事人訪談應該談什么
4、    如何提煉訪談的價值信息
5、    目標當事人訪談問卷的設計
6、    關聯崗位的訪談問卷設計
7、    問卷調查實施注意事項
8、    問卷調查信息提煉
9、 素質要項的整合、提煉、分級與確認
案例與工具
訪談問卷設計練習
問卷調查的信度檢驗方法
第六節 關鍵人才能力素質的持續開發
1、    各類培訓科目的獲取與選擇
2、    如何精準選擇讓人眼暈的高大上講師
3、    學習方式與受訓目標的匹配
4、    碎片學習有效利用的內容與形式
5、    面授課后的導師價值的挖潛
6、    當前不能改變的體系如何吸納外來高人的指點
7、    輪崗訓練要事前關注哪幾個方面
導師制對于導師自身的益處
案例與工具
學習地圖要素的選擇
第七節   如何有效保留關鍵人才
1、    關鍵人才靠什么才能留得住
2、    你公司的關鍵人才聚焦關注在何處
3、    股權期權何時開始設立如何配置算恰當
4、    為什么晉升不一定是留住他
5、    為什么要以“規范的薪酬標準”限制關鍵人才的定薪
6、    為什么在海外的一次發言讓她至少多干了五年
7、    上層的領導者素質到底可以影響多少人
8、    企業愿景這張圖如何適時逐級放大
9、    一旦失去的關鍵人才還能重新讓她回歸留下來嗎
10、    留下人才關鍵是要留住哪些公司需要的
案例與工具
老板說“他在公司比我還有用”可(ke)是提前半年(nian)要辭職

培訓講師：金喜康
實戰派人力資源專家，南開大學EMBA。曾任飛利浦合資/獨資企業人力資源高級經理， 百事食品（中國）有限公司北方區人力資源經理，中糧可口可樂天津公司人力資源總監；匯源集團人力資源總監。現任華企學堂高級合伙人。
服務客戶：飛利浦(pu)、首鋼總公(gong)司(si)（所屬各子公(gong)司(si)）、可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂、白象集團、百(bai)事食品、匯(hui)源(yuan)果汁、東(dong)方家(jia)園、南方電(dian)力、國電(dian)清新、大洋化肥(fei)、精創富康、合康變(bian)頻、大成鍋 爐、安江紡織、鐳(lei)目科技、永瑞電(dian)子、湘變(bian)電(dian)工(gong)、湘麗食品、中泰國際、謙益電(dian)子、華(hua)翔變(bian)壓器、華(hua)堂商業。

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