国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

企業人力資源戰略培訓

課程大綱
第一篇如何讓人力資源管理與老板的戰略思維相匹配？
1、人力資源管理的9個常見模塊
（規劃、招聘、調配、薪資、考核、晉升、培訓、勞動關系、離職管理）
2、人力資源管理應與老板的戰略思維相匹配，否則……
3、老板應該從五個層面梳理企業的戰略思維，并傳導給員工
（愿景目標、商業模式、業務組合、競爭戰略、各職能部門戰略）
4、當企業戰略既定時，人力資源管理如何為它提供支撐？——人才戰略
5、案例分享——在華為的競爭戰略下，人力資源管理部門是如何制定能為這一戰略提供支撐的招聘策略、留人策略特別是股權激勵方案的？
6、小企業如何制定適合于自身戰略的人力資源策略——以企業年金設計為例
 7、不(bu)管什么樣的(de)人才戰(zhan)略，都要以(yi)員工業績認定為(wei)基礎——績效管理的(de)重要性

第二篇績效管理
第一節績效考核的前提——厘清崗位職責，并重編崗位說明書
1、厘清崗位職責，是人力資源管理各個模塊的一個重要基礎
（招聘條件、薪資等級、任職資格、績效考核等都離不開明晰的崗位職責）
2、但現有的崗位說明書，能把崗位職責說清楚嗎？——就以司機、秘書為例
3、有沒有一種方法能系統地梳理崗位職責，不至于遺漏，也不至于模糊籠統？
（下面介紹一種兩步走的崗位職責分解方法）
4、第一步，先基于流程，梳理部門職責
5、第二步，再將部門職責分解到各個崗位頭上
6、以采購部為例，用兩步法把部門職責和崗位職責統一在一張表上，一目了然
7、崗位職責梳理的兩個要點，一是具體，不能模糊；二是每個職責只說一件事
8、以(yi)崗位(wei)職責(ze)為核心，重(zhong)新編寫崗位(wei)說(shuo)明書，它應包括(kuo)六(liu)個部分(fen)（崗位(wei)名稱、崗位(wei)目的、工作(zuo)關系聯絡圖、職責(ze)說(shuo)明、業績衡量標準、任職資格(ge)）

第二節引入立體化的考核主體（即上級考核+下游考核）
1、企業是一個握拳動作，大拇指（業務部門）再強，后面的四個手指頭（后臺支撐部門）懶散，也會影響拳頭的打擊力
2、但后勤管理部門的服務效率為什么總上不來？——沒有引入下游崗位的考核
（廚師、司機、內勤的工作做得好不好，應該誰說了算？）
3、傳統上，后勤管理部門員工只由主管來考核，它會帶來什么問題？
4、要提高后勤服務效率，就必須在主管考核的基礎上，引入下游崗位考核——以庫管崗位為例，應包括哪些考核主體？
5、引入下游(you)考核后，考核會變得復雜，那么，可以采取哪(na)些簡化(hua)解決(jue)辦(ban)法(fa)呢？

第三節如何對著崗位職責上考核指標？
1、評價某一職責履行的好不好，一般是從四個維度上考核指標（數量、質量、時間、成本）
2、對著每一項職責，上若干考核指標，構建KPI指標池——以行政秘書為例
3、但每一次考核都要上KPI指標池中所有指標嗎？一般每次只挑選5-8個核心指標，如何挑選？兩個原則：當期最重要的職責，且未履行好的職責。
4、以秘書的差旅預定職責為例，說明如何從KPI指標池中挑選考核指標
5、對后勤管理條線來說，如何獲取考核指標的信息？——抽查倒扣分
6、如何將平衡計分卡思想融入到考核指標的設置中？
7、上述考核指標的設定方法是一種傳統方法，在熟練掌握后，還可以設計更為靈活實用的簡化考核方法，下面舉三個例子。
（1）華為采購部門的簡化考核方法
（2）將個人業績與團隊業績掛鉤的滿堂紅獎金設計方法
（3）促進老業務員有動力幫帶新業務員的差額提成制考核方法
（4）自(zi)選(xuan)動作——進一步(bu)挖掘營銷策劃人員(yuan)潛能的挑戰(zhan)賽考(kao)核方(fang)法

第四節如何設定各指標的考核標準？
1、考核標準關鍵是具體、明確，但是不是只有量化標準才是具體明確的？——還有一類標準叫行為化標準，在某些情況下，它比量化標準更管用
2、銷售經營類指標與后勤管理類指標的考核標準，要依據不同的原理來制定
3、銷售經營類指標考核標準的制定，要符合SMART原則，其核心是“跳起來夠桃子”，強調的增量，而不是存量。
4、實踐中如何做到制定銷售經營類指標的SMART原則？這里有一個非常簡單但實踐中屢試不爽的法則——1/4完不成原則
5、后勤管理類考核指標的標準制定，首先不能用職責代替目標——以前臺為例
6、后勤管理類指標考核標準設定的三步走方法
（1）能量化的盡量量化
（2）不能量化的先細化
（3）細化(hua)之后(hou)要流程化(hua)

第五節過程類考核指標的標準制定（態度、能力）
1、考核以結果為導向，但不完全以成敗論英雄，還要兼顧到過程考核，對那些業績不理想，但確實付出努力，態度端正的員工也要給予一定的肯定
2、過程類考核包括態度考核和能力考核，它與績效類考核不一樣，績效類考核的標準宜細不宜粗，考核結果影響薪資；過程類考核的標準宜粗不宜細，其結果不影響薪資但會影響福利和晉升
3、但如何考核態度和能力？如果沒有科學的考核辦法，就會淪為主管領導任憑自己喜好打分的送人情的工具，隨意性大。這里，介紹一種考核態度的實用辦法——關鍵事件舉例法
4、關鍵事件舉例法的三個步驟——設定態度的若干等級并賦值；制定每一等級的行為標準并向員工闡釋；對著每一等級的標準舉例并打分
5、態度類指標考核標準舉例——積極主動性、執行意識、團隊精神、責任心
6、類似地，能力類指標也可以用關鍵事件舉例法來考核，但干部的能力和一般員工的能力要求不同，所以它們要分開考核
7、干部能力的考核標準——以計劃能力、控制能力、培養下屬的能力為例
8、一般員工的能(neng)力考核——以專業知識(shi)與技能(neng)、溝通能(neng)力、學習能(neng)力為例

第六節績效跟蹤與輔導
1、沒有績效跟蹤與輔導，就不是績效管理，這是它區別于崗位責任制的核心
2、僅有科學的目標，沒有績效跟蹤與輔導，考核結果也不可能理想
3、績效跟蹤與輔導首先要有階段性工作目標，它來自于月度考核目標的分解，那么，該如何分解呢？——以甘特圖為例
4、績效跟蹤與輔導的基本流程（業績跟蹤、問題診斷、解決方案、求助清單）
5、正因為如此，基于績效管理思想的考核表單與傳統的考核表單不同，它不能只打分不分析，必須要有業績分析、改進計劃、求助清單等欄目
6、但在日常工作中，誰來對員工的業績跟蹤和輔導呢？不能只依賴領導，還要有其他人員來承擔跟蹤指導員工（特別是新員工、業績不良員工）的責任
7、如何保證導師能盡責地跟蹤和輔導員工？——捆綁考核方法的設計

第七節績效考核與溝通
1、人力資源部在績效考核中的定位是組織、指導、監督、上體系、處理投訴，而不能越俎代庖，代各部門、各崗位來定指標、定標準、打分
2、如果考核打分環節出現了問題，一定是前述環節出了問題，比如職責梳理的不夠明確具體，指標設置的凌亂，或標準制定的模糊
3、績效管理一定要有考核溝通，針對考核得分，讓被考核者心悅誠服，因此，考核溝通應該是激勵導向的而不是批評導向的
4、考核溝通中的氛圍營造以及具體的溝通技巧
 5、考(kao)核結果的監(jian)督與申訴，申訴的最(zui)終裁定單位是薪酬與考(kao)核委員會(hui)

第八節考核結果的應用
1、結果不敢應用，會使績效考核功虧一簣
2、考核結果與薪資掛鉤，有兩種方式：一是月度考核結果決定月度績效工資；二是年度考核結果決定標準工資的調整，即績效調薪。
3、考核結果應用于任職資格開發。一個優秀的銷售員一定合適做銷售總監嗎？——通過任職資格體系開發來杜絕提拔干部時純粹的“因功提拔”
4、企業的五級任職資格體系，任職資格的三個類要素，考核結果是通過其中的基本要素來與任職資格體系掛鉤的
5、考核結果應用于員工晉升及崗位調整。如何解決員工晉升通道狹窄的問題？——管理通道與專業通道并舉的雙通道體系
6、除了雙通道晉升外，還有一種特殊的晉升方式就是橫向輪崗。那么，不管是沿著五級雙通道向上晉升，還是橫向輪崗，其依據是什么？——考核結果
7、華為的五級任職資格體系、雙通道晉升以及橫向輪崗舉例
8、考核結果應用于培訓體系開發。培訓需求來自于哪里？——組織診斷，組織診斷就是根據各部門、各崗位的考核結果發現問題以及知識技能的短板
9、最好的培訓方式就是干中學——以華為的“跑步上崗”為例
10、注重開發靈活多樣的、生動有趣的、寓教于樂的培訓方式——以華為為例
11、如何解決員工培訓不積極的問題？——以收費制為例
12、考核(he)結果應用于員工(gong)的職(zhi)業生(sheng)涯規劃(hua)，使其對未來有預期，能(neng)看到希望

第三篇薪酬管理
第一節薪酬的兩個組成部分
1、直接薪酬，含固定工資、績效工資（或提成傭金）、各種津貼
2、間接薪酬，含五險一金、帶薪休假、非貨幣福利等
3、薪酬管理重點是直接薪酬，但也不要忽視了間接薪酬的作用和效果
4、先看間接薪酬的設計，這里面涉及的*問題就是，如果有員工提出不繳納五險一金等社保，能不能答應他們？如果不繳納，該怎么處理？
5、間接薪酬設計的另一常見問題就是，員工福利怎樣才能花小錢辦大事？——以生日福利的設計為例
6、當然，薪酬管理的最重要對象還是直接薪酬，它有四種常見的模式，即標準年薪制、提成年薪制、標準月薪制、提成月薪制
7、不管是(shi)哪一(yi)種薪酬(chou)模式，都要(yao)杜絕*的職位導向(xiang)、資歷導向(xiang)、一(yi)崗(gang)(gang)一(yi)薪，而應(ying)轉(zhuan)向(xiang)崗(gang)(gang)位價值導向(xiang)、績效導向(xiang)、一(yi)崗(gang)(gang)多(duo)薪，并適當拉(la)開薪酬(chou)差距

第二節激勵性薪酬應該滿足三個條件
1、競爭性。它有兩個要素：第一，比較對象是同行業其他企業；第二比較客體是與業績無關的薪酬，即固定薪酬。
2、薪酬競爭性的應用舉例——在招聘時，能不能既不增加工資成本，還能提高薪酬的競爭性，并提高招聘效果？我們以天津某企業為例來講解
3、激勵性。它是同一崗位不同任職者之間的比較，業績決定薪酬差距，它不僅體現在每個月績效工資的差距上，還體現在年度標準工資的調整（調薪）上
4、薪酬激勵性的應用舉例——銷售員薪資一定是提成制嗎？
5、公平性。它是企業內部不同崗位間的薪資比較，對中國人來講，公平性不僅重要，而且很難處理，很多人把它理解為平等。平均主義不是公平
6、正因為(wei)公平性既重要又難處理，它(ta)是薪酬管理中(zhong)的(de)(de)(de)一個重點，特別是對后勤管理條線的(de)(de)(de)員工來說(shuo)，不(bu)像業務(wu)條線那樣容(rong)易識別貢(gong)獻(xian)的(de)(de)(de)大小，他們更需要科學的(de)(de)(de)方法來判斷員工價值大小，再據此來拉開員工間的(de)(de)(de)收(shou)入差距

第三節后勤管理條線的薪資五步走
1、一個問題引起的思考——新老會計的薪酬雙軌制，該如何解決？
2、五步走解決辦法：蓋大樓、分房子、架梯子、爬梯子、夠桃子
3、第一步，蓋大樓。根據崗位數量（注意不是員工數量）、發展歷史、過去的薪資特點、所有制性質，確定需要設立的薪資等級，一般以10級為中位值
4、第二步，分房子。根據每個崗位的相對重要性，將它們分配到相應的樓層里即薪酬等級上，它體現了“薪隨崗走”的基本思想
5、但如何比較不同崗位的相對重要性并確定薪酬等級呢？——崗位評估
（1）對公司所有崗位進行歸納，并梳理出標準崗位
（2）對每個崗位的價值分別進行評分，評估可分四個維度進行，即崗位職責的相對重要性、勞動強度、工作環境與特征、任職資格的大小。崗位評估時要堅持兩個標準，即“對崗不對人”和“*任職資格”標準
（3）根據每個崗位的評估得分“切段”，即對應到各個薪酬等級中，切段時要注意怎么切，能不能按平均間距去切？為什么？
6、第三步，架梯子。對于每個薪酬等級，并不是一個不變的死數值，還要設置若干檔次，體現“一崗多薪”
7、第四步，爬梯子。各員工根據崗位性質決定了薪酬等級，但在該等級內究竟處于哪一檔次，還要根據年度考核結果來確定，這就是績效調薪
8、上述薪酬結構有什么特點？一是有重合；二是帶寬越來越大。為什么？
9、請問如下的薪酬結構合理嗎？——應用舉例
10、第五步，摘桃子。就算員工績效加薪了，但加的是標準工資，每個月能否拿到這個工資，還要看這個月的月度考核結果
11、薪資(zi)五步走舉(ju)例——以財務(wu)部經理為例

第四節寬帶薪酬結構的問題
1、什么是寬帶薪酬結構？每一個薪酬等級覆蓋的崗位更多、帶寬更大
2、為什么要引入寬帶薪酬結構？——以輪崗為例
3、寬帶薪酬結構有什么弊端？如果績效考核體系不健全，考核結果不科學，就可能會帶來無謂的人工成本增加
4、寬帶薪酬結構的應用舉例

第五節業務經營條線的薪資設計
1、機制設計一定要靈活機動，并隨時間推移而變化。就以銷售員為例，提成制是很好的，但為什么會出現銷售員懈怠，躺在現有業績身上睡大覺的情形？
2、銷售員的薪資由兩部分組成：一是底薪；二是提成工資，它們都應該與任務完成率掛鉤，而不是僅僅與*銷售量掛鉤
3、銷售員底薪不是固定的，它與銷售員等級掛鉤，而銷售員等級的晉升取決于任務完成率，根據任務完成率，定期對銷售員等級進行晉降級
4、為了讓銷售員對等級感興趣，就需要對銷售員等級中所包含的福利進行相應的設計，提高其含金量——以華為為例
5、銷售員的提成應在提成基數的基礎上，加上步長模式，與任務完成率掛鉤，體現“逆水行舟不進則退”的基本思想
6、如何科學地制定銷(xiao)售任(ren)務(wu)，就成為問題的關(guan)鍵——回到SMART原則(ze)上

第六節薪資改革中的注意事項
1、“穩中推進”，不能原地不動，也不能雞飛狗跳，要情、理、法相結合
2、對遺留老員工，可通過套用較高的級內檔次來進行適當的安撫
3、對薪資套檔后工資可能下降的員工，依“就高不就低”原則列作紅圈員工
4、通過競聘(pin)上崗，打(da)通內部勞動力市場，實(shi)現薪資機會的(de)平等

企業人力資源戰略培訓