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任職資格管理 培訓

【課程背景】
通過有效識別人才，建立基于戰略目標實現和人才需求的選聘、培養和流轉機制，實現集團對關鍵人才的選、育、用、留的人力資源管理機制創新，激活人才和內部動力；推動對集團管控的組織變革，解決問題靠系統來驅動價值創造、正確評估價值和合理分配價值，從而實現人和、心事、事和的機制創新。
“21世紀*的浪費是經驗的浪費。”優秀的公司積極推進知識管理，不斷總結沉淀員工好的做法、工具、經驗、技能，進行內部分享和傳承。員工得以快速成才，企業基礎管理也逐步強化。
優秀企業都有一本厚厚的標準化手冊，大到新產品上市推廣實施計劃的制定，小到海報張貼的標準方式，以及客服電話的接聽標準話語等，涵蓋企業所有的關鍵業務環節，員工做事情都有標準可循。一個缺乏標準化建設的企業往往會出現員工不知道應該按照什么標準和步驟去做事情，從而影響企業執行力。員工各有各的文化背景、工作背景與性格特征，如果沒有統一的標準和規范，他們做起事情來常常會出現一個人一個樣。
一個優秀的專業技術人員走上了管理崗位，但是他不知道怎么做，也沒有人告訴他應該怎么做？
IBM、華(hua)為、招商銀行等知(zhi)名企(qi)業(ye)(ye)紛(fen)紛(fen)推(tui)出“雙軌制”，為員工(gong)(gong)設(she)(she)計多職(zhi)業(ye)(ye)發(fa)展(zhan)道(dao)路。并且為每一職(zhi)業(ye)(ye)發(fa)展(zhan)道(dao)路設(she)(she)計了(le)任職(zhi)資(zi)格標(biao)準(zhun)與認證流程，解決了(le)員工(gong)(gong)的(de)操作規范化及自我(wo)發(fa)展(zhan)問(wen)題，也解決了(le)干部如何職(zhi)業(ye)(ye)化的(de)問(wen)題，更解決了(le)如何盡快(kuai)發(fa)掘(jue)、培(pei)養(yang)新干部的(de)問(wen)題。

【學習方式】理論講解+案例分析+互動思考+小組PK互動+模擬演練+現場提問答
【學習對象】中高層管理者、人力資源管理部門人員、專業技術等人員
【課程時間】2天

【培訓效果】
1.提高有效識別關鍵人才的能力與意識；
2.熟悉并著力基于戰略目標實現和人才需求的選聘、培養和流轉機制創新；
3.了解華為任職資格以及價值
4.任職資格體系設計的總體流程
5.掌握員工職業發展通道設計方法與技能；
6.掌握人才培養的五種方式。
7.掌握科學的人才培養的方法與系統設計
8.掌握任職(zhi)資格(ge)標準(zhun)認證方(fang)法、工具。

課程大綱
第一節從戰略地圖到人才地圖
一、人力資源管理的核心工作是搞定六種人
二、人力資源管理的經營管理思想——用好人
三、人力資源管理的經營與管理辨證思維
四、人力資源管理的需求導向
五、人才盤點與人才資源規劃
(一)人力資源規劃的五大目標
(二)人力資源規劃的具體內容
(三)人才盤點的外部邏輯：從戰略地圖到人才地圖
(四)人力資源結構分析的維度
(五)現有人才盤點方式
六、關鍵人才識別與管理策略
(一)集團關鍵人才識別的方法
1.核心人才
2.特殊人才
3.通用型人才
4.輔助型人才
(二)建立分層人才庫
(三)基于戰略發展重點關注的“高價值”人才
(四)集才主要”高價值“人(ren)才的定(ding)義

七、人力資源供給預測的步驟與方法
(一)組織定編8種方法
(二)基于戰略人才需求的定人定編3種方式；
案例分享；高新技術人才盤點與人力資源規劃
研討：公司的高價值人才是哪些人?
(三)對于不同類型的關鍵人才采取不同的管理策略
八、建立以客戶滿意為價值導向流程的人力資源管理需求體系
九、關鍵人才選拔機制
(一)業務發展及人才需求不同選擇不同選拔方式
1.外部招聘人才的優劣勢；
2.內部培養人才的優劣勢
(二)通過人力資源規劃合理組織與安排關鍵人才的招聘工作
1.對現任者合理評估的方式方法
2.發現現任者的素質能力差距
3.對關鍵崗位現任者進行合理分類并分別制定相應的發展策略；
4.建立兩級關鍵人才庫
5.實施繼任計劃
6.繼任計劃的(de)實施流程及各部門(men)職(zhi)責

十、關鍵人才培養機制
(一)建立關鍵人才導師制
(二)集團構建完善的培訓機制
(三)制定徒弟發展計劃
1、在職訓練
2、跟隨訓練
3、短期輪崗
4、項目訓練
5、課堂訓練
6、代理訓練
十一、關鍵人才流轉機制
(一)輪崗目的
(二)組織與管理
(三)輪崗對象
(四)輪崗類型
(五)輪崗流程管理
(六)IBM案(an)例分析

第二節 任職資格管理與職業發展通道
一、任職資格管理
(一)什么是任職資格
(二)為什么建立任職資格體系
(三)任職資格管理的目的與原則
(四)任職資格體系建立的步驟
工具：任職資格體系建立的步驟
二、搭梯子——職業發展通道
(一)現場討論： “干一行，愛一行”還是“愛一行、干一行”
(二)第一步、職位分類
分組練習：職位分類
(三)第二步、職層劃分
(四)第三步、層級定義
分組練習：分層與層級定義
(五)員工的職業發展通道
工具(ju)：騰(teng)訊、華為的職(zhi)位分(fen)類分(fen)層、職(zhi)位分(fen)類維(wei)度、職(zhi)位分(fen)層維(wei)度、層級定義模板

第三節 任職資格標準設計與認證管理
三、要培養什么——任職資格標準建立
(一)任職資格標準模型
(二)任職資格標準設計流程
(三)關鍵責任設計
1、關鍵責任設計發方法
2、關鍵責任設計要點
分組練習：設計關鍵責任
(四)專業貢獻設計
專業貢獻的兩個方面
分組練習：編制專業貢獻
(五)關鍵能力設計
能力標準框架
小電影：劉備
小電影：常見能力素質
能力素質模型的建立方法
知識與技能設計
分組練習：提煉知識與技能
(六)參考項設計
小(xiao)電影：常見個性缺(que)陷

四、任職能力怎么培養
(一)人才培養的五種方式
(二)設計培養地圖的四大步驟
分組練習：人才培養目的與培養方式分析
(三)培養頻率與周期分析
(四)培養地圖設計
分組練習：培養地圖設計
(五)培養地圖的優化
五、任職資格認證——培養效果怎么樣
現場互動：如何檢驗人才培養的效果
(一)認證流程
(二)認證標準設計
模擬任職資格認證
(三)認證組織結構與機制

任職資格管理 培訓