基于戰略的人才盤點與組織發展
講師：陳松 瀏覽(lan)次數(shu)：2538
課(ke)程(cheng)描(miao)述(shu)INTRODUCTION
人才盤點與組織發展培訓
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培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
人才盤點與組織發展培訓
【課程背景】
現階段的企業競爭主要體現在人員素質與能力的競爭，企業要想在競爭中保持領先，就必須要持續不斷地引進、錘煉適用型人才。那么，如何制定基于戰略的人力資源規劃？如何進行人才的盤點？如何建立強有力的人才體系，支撐組織的快速發展？如何構架有層次，有梯度的人才矩陣系統？對于儲備人才，應如何進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置？
《基于戰略的人才盤點與組織發展》課程不但深入講解什么是基于戰略的人力資源管理，還將結合大量的案例及實操，使學員掌握制定人力資源規劃和人才盤點、儲備人才選拔、培養等方面的思路、方法和工具。
【課程收益】
了解戰略性人力資源管理的內涵
掌握人力資源規劃的流程
掌握人才盤點的方式和方法
掌握人才梯隊建設的流程和方法
【課程對象】企業高級管理人員、人力資源總監、經理
【課程時長】2天，每天6小時
【授課方式】案例分析+小組討論+現場演練
【課程要求】
分組研討，按4-6人一組，現場學員呈島狀安排座位便于討論；
每個小組準備白板紙4張，A4紙若干張，三色白板筆各一支。
【課程大綱】
第一單元：基于戰略的企業人才開發系統
小組討論：新時期下人力資源管理的機會和挑戰？
案例討論：無法擴張的某集團
企業三大開發系統
案例討論：砸瓶子還是造蓋子
企業發展階段與組織發展
第二單元：組織發展的基本理念
人力資源規劃的意義
成熟型與成長型人才
三個人才渠道的開辟
三個層面的組織發展
薪酬、績效與組織發展
人才的穩定性與流動性
個人職業生涯與企業晉升通道
案例分析：企業四大用人機制
人力資源規劃的五大流程
第三單元：組織發展的基礎---人才盤點
任職資格管理
案例分析：如何運用任職資格進行評價？
關門盤點：人力資源主導盤點
案例：人員流動性分析
案例：人員結構分析
案例：職位結構分析
案例：人均勞產率分析
三定分析
員工滿意度分析
關門盤點的流程和注意事項
開門盤點：業務部門圓桌會議盤點
開門盤點的流程和注意事項
基于戰略與戰術的核心勝任力模型
案例：某公司的勝任力模型
勝任力模型的構建方法
實操演練：勝任力模型的定義、分級與定級
第四單元：人力資源規劃的內容
預測未來的組織結構
制定人力供求平衡計劃
案例分析：因業務變更所需增加的人員數量及其層次
案例分析：因員工變動所需補充的人員數量及其層次
案例分析：因內部成員升遷而發生的人力資源結構變化
制定人力資源征聘補充計劃
小組討論：內部提升或向外征聘以何者為先？
外聘選用何種方式？
外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？
如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？
制定人員培養計劃
對內：遴選現有員工，加強知識及工作技能培訓
對外：積極獵取少量的且未來極需的人才，避免此種人才缺乏
制定人力使用計劃
案例分析：職位功能及職位重組
工作指派及調整
升職及選調
案例分析：職務豐富化
過剩人力資源管理
第五單元：人才梯隊建設
什么是高潛人才？
如何甄選高潛人才？
案例研討：誰是培養對象？
關鍵崗位
案例分析：關鍵崗位識別的CS模型
關鍵人才：
案例分析：關鍵人才識別的SKO模型
案例分析：某公司的后備人才選拔方式
培養對象確定基本流程
如何培養人才梯隊？
案例分析：某集團基于戰略的人才梯隊培養方案
案例分析：某企業“四青”人才梯隊建設方式
案例分析：某企業蓄水池計劃
梯隊成員的導師培養制
小組討論：誰適合成為導師？
導師的職責與主要工作內容
現場演練：設計導師的輔導計劃
第六單元：組織發展體系落地的四個保障
領導帶頭推動
三級四類培訓責任人機制
領導參與度VS培訓規劃效果
企業文化倡導
學習型組織的特征
學習型組織的文化建設
考核評估跟進
針對培訓規劃落地的考評機制
針對培訓規劃責任人的考評機制
推進知識管理
從案例到經驗
從經驗到知識
從知識到技能
從技能到應用
人才盤點與組織發展培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/232828.html
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- 陳松
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