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管理情景案例實戰訓練培訓

課程簡介：
管理本質上是一種實踐，重要的是“做到”，而不是“知道”。同樣，管理能力本質上是歷練出來的，而不是學習出來的。所有現實中的管理問題都是在特定的情景下，特定的人和事的組合，沒有萬靈管理靈藥可適用于每一種情景，任何一種情景通常有很多解決的方法，這些方法沒有*的對錯之分，只有相對的有效無效之別。能夠準確分析特定的情景，迅速找到最合適的解決辦法，是管理者能力的體現。本課程收集企業管理常見的典型場景，通過全程案例教學的方式，訓練管理者情景分析能力，選擇*的管理方式，進而觸類旁通，舉一反三。真正提升管理者的實戰管理能力。
在簡單中，洞見深刻；
在情景中，解決問題；
在(zai)實戰中，鍛煉能力；

課程特色：
. 聚焦管理實戰技能，而不僅僅是知識傳遞
. 模擬管理真實場景，與實際工作零距離
. 案例研討和情景模擬，過程不再枯燥乏味
. 知行合一所學(xue)即所得，輕松化解(jie)各(ge)種管理難題(ti)

培訓對象：  各級管理者，團隊主管人員，公司儲備干部
培訓收獲：
. 管理心智實戰優化
. 管理行為實戰改進
. 管(guan)理能(neng)力實戰提(ti)升

課程內容：
1、向下管理情景案例（可根據客戶具體需求而選擇）
. 如何面對下屬打小報告？
. 實用技術：調查真相的五種手段
. 如何處理部屬過失行為？
. 實用技術：批評下屬的兩種套路
. 如何輔導犯錯的下屬？
. 實用技術：輔導下屬通用五步法
. 如何應付部屬特別請求?
. 實用技術：判斷特別請求的四個標準
. 如何面對部屬請調部門?
. 實用技術：挽留優秀部屬的五個步驟
. 如何執行不受歡迎的政策？
. 實用技術：規章制度的“茶壺”原則
. 如何贊美部屬工作表現?
. 實用技術：“賞罰”的兩種操作
. 實用技術：處理部屬抱怨的六大原則
. 實用技術：“正面心態”引導下屬——換框法
. 如何分解任務確保執行？
. 實用技術：目標管理六大要求
. 實用技術：為下屬設定工作目標的三種方式
. 如何突破政策執行障礙？
. 實用技術：執行力的六大保障
. 如何處理新舊員工之間問題?
. 實用技術：讓老員工發揮“第二春”的辦法
. 何處理熱衷業余生活的員工?
. 實用技術：員工績效異常處理的六個步驟
. 如何面對固執己見的下屬？
. 實用技術：激將法與戴高帽的兩種策略的使用
. 如何透過面談,改善與部屬關系?
. 實用技術：把握說話的三個要領
. 如何處理員工的培育發展問題？
. 實用技術：考驗人才的十種方式
. 如何開導性格剛烈的部屬?
. 實用技術：處理部屬情緒化訴求的七個步驟
. 如何采取彈性有效的領導方式?
. 實用技術：根據下屬工作準備程度，采取四種領導方式
. 如何推舉績優人員？
. 實用技術：開會表決的陷阱
. 如何對付難纏的“刺頭”員工？
. 實用技(ji)術：回(hui)避、區隔、對抗、合(he)作策略(lve)

2、向上管理情景案例（可根據客戶具體需求而選擇）
. 如何處理上級的越級指揮？
. 實用技術：讓下屬主動匯報情況的技巧
. 如何在遇到困難時獲得上級的支持？
. 實用技術：匯報工作的四步法
. 如何面對與上司思路上的沖突？
. 實用技術：“將順其美，匡救其惡”的策略
. 如何向上級提出合理化建議？
. 實用技術：事緩則圓的溝通策略
平行管理情景案例（可根據客戶具體需求而選擇）
. 如何尋求平行部門的支持和幫助？
. 實用技術：責任真空、責任轉移、本位主義的化解思路
. 如何面對平行部門的“踢皮球”的行為？
. 實用技術：跨部門責任回歸三步法
. 如何反饋對方部門的錯誤并防止問題再次發生？
. 實用技術：跨部門反饋問題四部法
. 如何進行跨部門協商以建立更有效的協作模式？
. 實用技術：跨部門主動協商四部法
培訓時間：  2天（標準時長，可根據客戶要求調整）
培訓方式(shi)：  分組案例研討

3、課程部分案例：
情景：如何面對下屬打小報告？
郝凡向你打小報告，并且說是為了你自己的利益才來告知的。他說，梅熙常在背后向其他同事發表不利于你的一些意見，言之鑿鑿。此時你應該：
A、表示已經了解此事，并不置可否，但之后你會私下觀察此事。
B、表示已經了解此事，并不置可否，但之后你會私下向他人調查此事。
C、謝謝他的好意，表示其實你已經知道此事，但私下你要觀察此事。
D、謝(xie)謝(xie)他的好意，進一(yi)步詢問細節，之后向其他部屬調查此(ci)事。

情景：如何應付部屬特別請求？
伍強最近向你請求，他希望在下兩個月中每星期二與每星期四，提早十五分鐘下班，以便去送他的獨生子參加高考補習班。而在你的職權下，你是有權視情況而準許的，這時你應該
A、準許他，不過須在其他職員沒有提出異議的情況下
B、婉轉地駁回他的請求
C、跟他商量，假使他能在請假那天提早十五分鐘上班，就可特別批準他
D、原則(ze)上同意，前提(ti)是不會影響正常(chang)工作(zuo)

情景：如何對付難纏的“刺頭”員工？
你最近被平調到A部門任主管，你知道A部門有一位有名的刺頭—韋小寶：他是公司的老人，雖是一般職員但是和公司某高層私交極好，聽聞前任主管就是因為他的胡攪蠻纏而憤然離職的。你接手A部門是被領導寄予厚望的（希望你能改變A部門管理不善的現狀），但是如果搞不定韋小寶，你的結局很可能和前任主管一樣。那么，你的打算：
A.找他單獨談，告知你能容忍的底線，警告他不要觸碰以免生不愉快。
B.找他單獨談，贊揚他為公司服務多年，希望他在工作上能多支持配合。
C.按兵不動，多方面了解實際情況后再決定該如何做。
D.工作會(hui)議上向大家先打(da)招呼：將嚴格執法，對任(ren)何人都會(hui)依法秉公處理。

情景：如何處理上級的越級指揮？
一周前，上司姚建國未通知你而直接指示你的下屬錢程執行一項新任務。幾天之后，錢程向你請示有關此一新任務的事宜，你才得知。對上司的這種作法你如何處理：
A.主動與上司討論，有關這項事情的具體作法，并提出建議。
B.除非上司有所指示，否則你將靜觀其變。
C.向上司反映，你的下屬因不清楚聽誰指揮，而產生困擾。
 D.要求(qiu)下屬以(yi)后(hou)遇(yu)到此類事情(qing)，最好立即向自己匯報。

情景：如何尋求平行部門的支持和幫助？
根據領導在工作會議上的要求，你需要督促大客戶部在一個星期內將所負責的大客戶情況按照新的格式表格進行重新整理填寫并提交。當你將這件事告訴大客戶部主任老張的時候，他卻表示一個星期根本無法完成。此時，你將：
A.詢問有何困難，主動提出解決對策以供參考。
B. 暗示這屬于老張的分內之事，希望他給予配合。
C. 向他強調這是公司的要求，并不是自己要給老張出難題。
D. 詢問有何困難，表示(shi)情況特(te)殊，你將去和領導解釋(shi)。

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