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或許是因為職業經歷的關系，相對于純粹的互聯網企業，我對那些正處在‘互聯網化’旅途中的傳統公司更感興趣。這其實是一種價值取向，和‘與其憧憬那些剛出生的孩子成為科學家，不如在現有的研究生中找出幾個出類拔萃的進行重點培養來得更靠譜。’的道理是一樣的。

我相信——雖然并不容易——倘若傳統企業實現了‘巨人的轉身’，將比那些純互聯網企業更有競爭力。問題在于作為一個具有互聯網思維的技術型管理者，應該如何面對傳統企業內部種種約定俗成的現實問題。

雷軍在其關于互聯網思維的論述中曾用到‘專注、*、口碑、快’這樣的七字心法。我認為應當加上‘擔當’兩個字。以信息化為支持，以數據和事實為依托的的管理者理應擁有更強的決策能力，更有膽識。

本文將以盡可能務實的態度，以優化傳統企業內外環境為目的，來看看互聯網思維能為傳統企業帶來些什么。

 

假設你是一名創業者，在最開始的階段，除了靈光一現的產品創意和澎湃熱情，你必須弄清楚一些基本問題。常規來說，它包括以下幾個部分：

產品或服務、目標用戶、用戶如何獲取產品、客戶關系、預計收益流、核心資源（資金、人才等）、催生價值的主要活動、合伙人、成本架構。

設計商業模式是一個令人激動的過程，但除非是經驗豐富的老手，事實上它很難如你所愿的運轉起來。這就是為什么當你進入一家傳統企業時應當保持足夠的尊重，一家擁有十幾年或幾十年歷史的企業往往擁有一個已被證明的內在經營邏輯，你要做的并不是將之顛覆，而是調整其中不合時宜的部分。應當盡可能充分地進行全面調研，企業關鍵崗位訪談和行業及競品調查都不可或缺，當企業內部資源不敷使用的時候，求助于專業的咨詢機構會是一個可行的選擇。

通過調研，往往可以看到一些問題的端倪（當然，需要注意避開數據陷阱）。回到商業模式畫布，通過對數據的分析和梳理，我們可以找出企業當前經營模式的短板所在。特別當短板出現在產品、用戶、渠道及客戶關系等方面，作出適時的決策或向管理層提出有力的決策依據將為企業帶來彌足珍貴的價值。

 

當你沉入到一些傳統企業的具體業務中，有時候會發現一些實際執行中的流程與企業價值鏈是違背的；或是雖然不違背企業利益，但由于經年累月的積弊沉屙，已經難以健康運轉。對于這樣的‘發現’，應當果斷地予以剔除和革新。

企業信息化建設為企業提供了一次梳理原有業務流程的機會；而社會化媒體的廣泛應用讓管理者更方便、更直觀地接觸到終端用戶和基層員工的真實情況，同時也讓企業核心價值更清晰地浮出水面，所有這些對于傳統企業而言都是難能可貴的機遇。

對于業務流程的梳理可能會對企業產生深遠的影響。在另一方面，信息部門需要在信息化建設初期就對各業務系統之間的數據流進行規劃。作為一名在傳統行業有多年實踐經驗的IT人，個人不認為所謂的‘眾包’或‘SAAS模式’可以解決任何問題。信息部門必須至少保證對于企業數據總線的充分理解和控制能力，以此為抓手，保證企業信息化建設推進有序、業務結合度高、風險可控，最終形成企業營銷、運營、財務、人力資源等多個條線之間的信息互通及閉環管理。

 

雖然任何金字塔形式的機構在層級間以及同層各功能組織之間總是會有隔閡產生，但是一定程度的金字塔結構對于企業（特別是傳統企業）而言是必要的，一味宣揚扁平化管理并非解決之道。其次，無原則地釋放‘鲇魚效應’對企業很可能傷害大于幫助。

以互聯網思維提高組織效能，目的在于促進企業內部各組織之間的開放、協作與分享，而并非追求形式上的‘民主’或‘扁平’。借助信息系統和大數據平臺等工具的幫助，企業實現了自下而上的信息同步和自外而內的信息對稱，這為打破組織樊籬提供了良好的契機。

在信息平等的基礎上，我們需要建立企業內各組織在不同專業間的翻譯、協調機制，即所謂的‘跨界’，通過這樣的機制逐步減輕由于企業各部門間專業和利益壁壘而帶來的隔閡，實現平臺化管理。這其中涉及到在信息及相關核心部門引入一批跨專業的復合型人才，初期，在企業核心利益密切相關的重大項目上，通過組成跨部門的專項小組并由決策層進行‘垂直管理’，或許是最有效的方式。

綜上所述，互聯網思維可以有機的滲透到企業戰略、業務及組織等各個層面。必須認識到的是，互聯網思維是社會科技發展的產物，是對于傳統文化和傳統經營理念的現代傳承和演繹，是有源之水、有本之木。實現互聯網思維，并非一般意義上利用互聯網做營銷或者實現O2O，它是以企業信息化建設為基礎，以實現數據閉環和平臺化管理為手段，以優化企業內外部經營環境并提高商業利益為目標的綜合性工程。