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企業的激勵體系構造培訓

課程大綱
第一篇 激勵體系設計是企業永恒的任務：幾個引子
1、華為如何通過動態配額股權方案解決員工的長期激勵問題？
2、華為如何在不增加工資成本的前提下提高薪酬的競爭性？
3、小企業如何通過企業年金的設計(ji)來提高員工(gong)的留(liu)存度？

第二篇 激勵體系設計的基礎——構建科學的績效考核制度
第一節 績效考核的前提——系統梳理崗位職責
1、如何梳理崗位職責，而不至于泛化、模糊、籠統？
2、先基于流程梳理部門職責
3、再將部門職責分解到各個崗位頭上
4、梳理崗位職責時的兩個要點
5、以采購部為例
6、以崗位職責為核心，重新編寫崗位說明書
第二節 引入立體化的考核主體
1、如果只由主管來進行考核，會帶來什么問題？
2、考核主體應包括兩類：上級主管+下游崗位
3、舉例：庫管、文秘、廚師應分別由誰來考核？
4、在引入(ru)立(li)體化考核(he)主(zhu)體時，要有過渡解決辦法

第三節 如何對著崗位職責上考核指標？
1、上指標的四個維度：數量、質量、時間、成本
2、如何從KPI指標池選具體的考核指標？
3、上指標時如何與平衡記分卡BSC結合起來？
4、舉例：如何給辦公室文秘上考核指標？
5、上考核指標的幾種簡化方法，舉如下二例：
（1）華為采購部的模擬利潤考核與薪資改革
（2）將個人業績(ji)與團隊業績(ji)掛鉤的滿堂(tang)紅獎金設(she)計

第四節 如何設定各指標的考核標準？
1、經營類指標的SMART原則
2、如何衡量考核標準是否符合SMART原則？——1/4法則
3、管理類指標考核標準設定的三步走方法
（1）能量化的盡量量化
（2）不能量化的先細化
（3）細化之后要流程化
4、過程類指標考核標準的設定——關鍵事件舉例法
5、結果類指標的標準宜(yi)細不(bu)宜(yi)粗(cu)；過程類指標宜(yi)粗(cu)不(bu)宜(yi)細

第五節 績效跟蹤與輔導
1、績效跟蹤的基本流程
2、績效跟蹤的制度保障——考核表單怎么設計？
3、績效跟蹤的組織保障——捆綁考核
第六節 績效評價
1、人力資源部在績效考核中的定位
2、考核溝通與激勵導向
3、投訴機制

第三篇 激勵體系設計的核心——構建績效導向的薪資體系
第一節 薪酬的基本要素
1、薪酬的基本組成
（1）直接薪酬：基本薪酬+績效薪酬
（2）間接薪酬：福利+社保
2、薪酬設計的三個基本原則
（1）競爭性——如何通過調整薪資結構來提高薪酬競爭性？
（2）公平性——對崗不對人
（3）激勵性——對人不對崗
3、薪酬的基本模式
（1）管理部門的標準工資制：標準月薪+標準年薪
 （2）業務部門(men)的提(ti)成(cheng)工資制：提(ti)成(cheng)月(yue)薪(xin)+提(ti)成(cheng)年(nian)薪(xin)

第二節 如何設計后勤管理部門的薪酬
1、后勤部門工資雙軌制的問題——以會計為例
2、后勤管理部門三步走的薪酬設計方案
（1）蓋大樓——設計薪酬結構
（2）分樓層——根據崗位評估結果，薪隨崗走，確定薪酬等級
（3）架梯子——根據年度績效考核，一崗多新，劃分級內檔次3、后勤管理部門薪酬結構的兩個特點
（1）不同薪級之間為什么要有交叉？
（2）為什么薪級越高，帶寬越大？
4、績效考核如何與后勤管理人員的薪資掛鉤？
（1）根據年度績效考核結果，調整來年的薪檔——績效加薪
（2）根據月度績效考核結果，確定月度績效工(gong)資

第三節 如何設計業務條線的薪資？
1、提成制很好，為什么久而久之，業務員會懈怠？
2、在傳統提成制的基礎上應引入步長模式
3、舉例：華為業務人員的薪資是如何設計的？
第四節 薪資設計中的“自選動作”
1、傳統的薪資設計是“規定動作”，還遠遠不夠
2、好的激勵體系應該隨時間推移而靈動，要有“自選動作”
3、薪(xin)資設計“自選動作”舉例：營銷策劃人員的(de)挑戰賽獎金

第四篇 激勵體系設計的兩肋——構建有效的晉升通道
第一節 員工晉升通道設計
1、晉升是員工的基本心理需求
2、不要把員工往一個獨木橋上趕
3、構建五級雙通道的員工晉升體系
（1）管理通道
（2）專業通道
4、雙通道的晉降級標準、待遇調整的方式
5、橫(heng)向(xiang)輪(lun)崗(gang)也是一種重(zhong)要的晉升方式(shi)：以華為的輪(lun)崗(gang)為例(li)

第二節 構建有效的培訓體系
1、培訓是為了解決問題，不做盲目培訓
2、培訓的基本流程
（1）挖掘培訓需求——源于組織診斷和培訓需求調查
（2）制定培訓計劃——如何做到內容分層分塊、形式靈活？
（3）組織實施培訓
（4）培訓轉移——促進培訓內容運用于實踐
3、干中學是最好的培訓
（1）導師制是一種非常重要的干中學培訓形式
（2）如何讓導師真正肩負起培訓的責任——以差額提成制為例
（3）華為的導師制舉例
4、從培訓到任職資格體系開發
（1）一個好的銷售員一定合適當銷售總監嗎？
（2）五級任職資格體系
（3）任職資格的主要構成要素
（4）利用任職資(zi)格(ge)來引導員工的職業生(sheng)涯規劃

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