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標桿地產績效管理體系設計

課程關鍵內容
1.績效文化的重要性；
2.總經理、業務部門和人力資源在績效管理中的作用；
3.績效考核維度分解
4.組織績效與個人績效的協同；
5.績效考核頻次分析；
6.績效考核關系體系設計；
7.業績考核如何規劃；
8.價值觀與素質模型考核規劃；
9.如何制定月度績效協議；
10.如何進行績效輔導；
11.如何績效考核；
12.年度績效與季度績效；
13.年度述職管理；
14.如何進行績效面談；
15.績效結果如何應用；
16.人力資源在績效中關注的重點；
17.人才盤點與績效管理；
18.員工任用與績效管理；
19.績效宣傳；
20.獎金發(fa)放與績(ji)效管理。

課程對象
1.公司總經理
2.分管運營和分管人力的分管領導
3.人力資源部門所有人員
4.承擔(dan)管(guan)理(li)(li)職(zhi)能的所(suo)有(you)管(guan)理(li)(li)者

課程大綱
第一章：如何推營造績效文化，培育績效管理氛圍
1.企業文化與績效文化
企業文化與價值觀
價值觀與績效文化的關系
2.如何構建高績效的績效文化與績效領導力
管理者應常為下屬服務； 
管理者一定是高度負責任的人；
如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事
管理者要承擔責任，而不是“權力”；
管理者應對組織績效負責；需要明確結果意識
管理者需要實施合理科學的績效管理； 
靠突擊來管理是混亂的一種標志；管理者應要身體力行
尊重下屬，才能充分調動員工的積極性；善于發現和發揮員工的長處
警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現象；
只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人；
最好的機會要搭配給最有能力的人
不犯錯的人必然不是優秀的人；讓不勝任的人回到原來的崗位上
崗位和能力要相匹配；失敗的晉升是*的資源浪費
給下屬足夠的空間和(he)時間；敢于讓年(nian)輕人扛起重擔

第二章：績效管理定位與內涵
1.績效是什么，績效不是什么？
2.績效與戰略之間的關系
3.組織績效與個人績效的邊界分析
4.如何從組織績效過程中審視績效管理
5.如何從個人績效中審視績效管理
6.運營管理與組織績效之間的管理
7.沒有績效管理，運營無法推行
8.績效對個人、組織和戰略的意義
9.績效管理與傳統的工作考核的區別是什么
10.績效考核定義  
11.高層管理人員在績效管理中的作用
12.業務部門負責人在績效管理中的作用 
13.人力資(zi)源在績效管理中(zhong)的(de)作用

第三章：績效管理演變與績效管理工具
1.平均主義的考核、弊端分析與案例分享（某公司按職級發放年終獎案例）
2.主觀考核的弊端案例分析（某公司按項目節點進程進行績效考核的案例）
3.德能勤績的考核方式與弊端分析（某公司私下發放年終獎的案例）
4.關鍵績效考核法（KPI）
5.平衡計分卡法（BSC）
6.目標管理法（MBO）
7.KPI、BSC與MBO協同(tong)考核(he)法

第四章：績效管理原則、范圍、頻率與考核關系設計
1.績效考核原則
2.考核范圍與頻率
總經理級別考核方式
副總經理級別的考核方式
物業編制人員考核方式
試用期人員的考核方式
項目制、矩陣制和項目公司制的考核方式
片區考核方式
3.考(kao)核關系設計（萬科考(kao)核關系設計分(fen)享）

第五章：考核維度與考核實操
1.業績考核與業績考核比重
2.績效協議與萬科績效協議分享
3.績效協議演練
4.行為考核維度與萬科行為考核維度分享
5.行為考核維度設計
6.行為考核演練
7.月度盤點 
8.季度考核與季度考核演練
9.績效(xiao)分數(shu)錨定與對標

第六章：活力曲線
1.GE活力曲線的定義與應用
2.強制排序與萬科強制排序分享
3.華為強制排序的演變
4.組織績效前提下的強制排序變化（萬科分享）
5.績效評分與(yu)強制排序的協同

第七章：季度KPI的設定（組織績效）
1.季度KPI的編寫與運營部的審核
2.季度KPI的考核
3.季度KPI考核的評分與排序
4.季度(du)KPI的(de)結果運(yun)用

第八章：月度計劃（績效協議）的編寫（個人績效）
1.月度計劃的編寫
2.月度計劃的審核
3.月度計劃與季度考核之間的關系
4.月度計(ji)劃編(bian)寫的關鍵(jian)規則

第九章：季度考核
1.績效通知如何編寫
2.季度考核編寫的規則
3.季度考核的審核、審定與審批
4.如何公布績效考核關系
5.跟蹤考核過程的技巧
6.如何應對拖拉或者軟性不執行的部門
7.績效結果的整體排序與總經理的簽字
8.萬科(ke)績效OA體系(xi)的分享

第十章：績效輔導
1.績效輔導在管理中的重要性
2.如何對“能力弱－意愿強”的員工進行績效輔導
3.如何對“能力弱－意愿弱”的員工進行績效輔導
4.如何對“能力強－意愿弱”的員工進行績效輔導
5.如何(he)對“能力強－意愿(yuan)強”的員工進行績效授權

第十一章：績效面談實戰
1.績效面談的重要性
2.績效面談的定位和定義
3.績效面談SOLID原則
4.績效面談BEST技巧
5.績效面談漢堡原理
6.績效面談九步法
7.績(ji)效(xiao)面(mian)談實操

第十二章：年度考核
1.年度考核與季度考核關系
2.部門年度考核與績效考核關系
3.年度考核的實施技巧(qiao)

第十三章：年度述職
1.年度述職的重要性與目的
2.年度述職內容關鍵點
3.萬科各部門述職分享
4.述職評估與應用

第十四章：人才盤點
1.為什么企業需要人才盤點
2.人才盤點的類型
3.組織盤點
組織管控盤點
項目管理方式盤點（直線職能制/弱矩陣/平衡矩陣/強矩陣/項目公司制以及片區等）
組織架構盤點
組織能力盤點
組織氛圍盤點
4.個人盤點
績效盤點
專業能力盤點
潛力盤點
領導力盤點
5.萬科人才盤點分享（“V”會議）
6.華潤人才盤點分享

第十五章：績效結果運用與績效宣傳
1.“優秀”級別員工結果的運用
2.“良好”級別員工結果的運用
3.“合格”級別員工結果的運用
4.“待改進”級別員工結果的運用
5.人員任用與績效結果運用
6.績效宣傳設計(ji)

第十六章：獎金管理
1.季度獎設計與五家標桿房地產的季度獎設計分享
2.年終獎設計與五家標桿房地產的年終獎設計分享
3.項目獎設計
4.專(zhuan)項(xiang)獎設計與大型標桿(gan)公司專(zhuan)項(xiang)獎分享

主講導師
倪克
標桿地產培訓體系構建專家;
標桿地產組織管控實戰專家;
PTT國際銀章培訓導師;
標桿地產人力資源管理實戰專家;
曾15年全國前10強地產企業人力資源與運營管理背景;
北京大學管理學研究生畢業；
授課15年以上，歷經萬科、綠地、富力、美的、金地、遠洋、招商蛇口、保利等百家地產企業；
豐富咨詢管理的實踐經驗。主要聚焦在組織管控、組織架構設計、編制設計、績效與運營、薪酬體系與人才開發體系等領域；在組織績效、個人績效、薪酬設計和人才開發領域案例尤為出色。
承擔多家企業管理顧問。主要涉及人力資源、運營管理和企業管理等；多次輔導企業實施戰略解碼、戰略地圖推演、組織架構設計、職級體系、招聘管理、人才甄選、培訓管理與人才開發、績效管理、人才盤點、職業生涯規劃、勞動風險及薪酬管理等。實操經驗無數；
20余年房地產人力資源管理工作，既有標桿企業管理經歷，還有為中小企業進行管理咨詢的豐富經驗，既深度了解標桿企業管理式，更掌握中小企業的管理現狀與特點。在咨詢和顧問領域，以落地為導向，以實操為主軸，案例詳實，工具嫻熟。
講課風格：
穩重而不失風趣、樸實而不乏幽默、通俗而不離哲理；
課程結構嚴謹，條理清晰；教學指導性強、寓教于樂，有實戰經驗又有培訓技巧；
對待學(xue)員(yuan)的(de)問(wen)題認真嚴謹，深(shen)受學(xue)員(yuan)及曾經服務過的(de)企(qi)業所(suo)推崇，是(shi)一位不折(zhe)不扣的(de)優秀培訓顧問(wen)。

標桿地產績效管理體系設計