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廣州中層管理人員培訓

【課程背景】
為什么從基層提拔上來的管理人員，角色轉換不過來，很難勝任相應的管理崗位？
為什么業務或技術骨干很難快速成為優秀的管理者？
為什么老員工雖忠誠度高，對企業也了解，但成為管理者就顯得力不從心？
為什么中層管理人員目標計劃鋪排不好，部門管理出現混亂？
為什么上、下級之間和部門之間在溝通協調上總出現問題，造成內耗？
為什么中層管理人員自己很忙，下屬卻很閑，或者只會自己干，不會培育下屬？
為什么中層管理人員不能率先士卒，激勵團隊，帶出一個有凝聚力戰斗力的團隊？
各部門經理、主管從來都是企業的中堅力量，是企業目標的具體執行者，在企業中起著
承上啟下的作用，尤其是當企業規模逐漸擴大或企業停滯不前時，都需要快速提升中層
管理人員的管理能力，讓他們成為企業的核心骨干，以帶動整個團隊的成長。而現實工作中，
中層管理人員多數沒有經過專業的管理技能訓練，很多人是從業務或技術骨干直接走上管理
崗位，靠摸索來積累管理經驗，也會由于缺乏基本的管理知識而造成失誤，給企業帶來時間、
金錢和機會的代價。有些人對管理知識的掌握，通常也是點的，缺乏系統的管理知識架構，
中層(ceng)管理團隊的水平低下已(yi)經成為很(hen)多企業(ye)發展(zhan)的瓶頸，導致企業(ye)雖(sui)有很(hen)好的戰略，也(ye)很(hen)難實現。

【課程收益】
1.了解管理的本質
2.掌握新時代下管理的原理
3.掌握管理教練的核心技能
4.掌握事件控制技能—情景分析
5.掌握事件控制技能—原因分析
6.掌握事件控制技能—決策制定
7.掌握事件控制技能—計劃分析
8.掌握事件控制技能—目標管理
9.掌握事件控制技能—計劃管理
10.掌握人員激發技能—輔導
11.掌握人員激發技能—激勵
12.掌握人員激發技能—授權
13.掌握(wo)人員激發技(ji)能—溝通

【課程對象】企業中基層以上管理人員
【授課時長】2天（6小時/天）
【授課形式】
課程講授—Lecture   案例分析—Case 
角色扮演—RP       分組討論—GD  
游戲體驗—Game    情景模擬—Test 
視頻資料—Video    教練提問—Question

【課程大綱】
引言開場：
學習的四種狀態
工作的四種狀態
人生的四種狀態
覺察-選擇-責任
第一單元：管理的內涵認知
1、管理的本質
1）、管理平臺是為了運用資源而非改造人
2）、管理的目的是為了達成目標
3）、管理的本質就是溝通
2、管理的內涵
1）、管理=管事+理人
2）、管理=理性處事+感性待人
3）、管理=科學的方法+尊重的人性
體驗：單指劈鉛筆
3、理人：輔導+激勵
4、管事：制度、流程、目標
第二單元：從管理走向領導
1、管理走進“心”時代
2、BAT時代對管理提出的挑戰
3、管理者的兩只手=管理力+領導力
4、管理邏輯：法在前 情在后
5、工作準備度運用：意愿+能力
6、不同工作準備度員工的干預傾向
1）、提問式干預
2）、信息式干預
3）、質詢式干預
4）、導瀉式干預
5）、催化式干預
6）、支持式干預
第三單元：從領導走向教練
1、傳統管理者與管理教練的區別
1）、強將手下無弱兵
2）、親力親為
3）、使用*權力
4）、追求快速答案
2、管理教練的角色
1）、指南針
2）、鏡子
3）、引導者
4）、催化劑
3、“三腦原理”對管理的啟發
1）、安*
2）、情緒腦
3）、視覺腦
4、從“低績效”到“高績效”的路徑
1）、低績效員工的表現
2）、高績效員工的表現
3）、員工的行為路徑
5、人的思維發展模式
1）、SEE-DO-GET法則
2）、所見所聞-主觀意識-內在感受-行為表現
3）、人的四種思考方式
6、人的心理特征
1）、需求的提升
2）、參照值的變化
3）、承受力的下降
7、績效=能力-干擾
8、管理教練之技法
1）、聆聽
2）、區分
3）、發問
4）、回應
實戰工具演練：可視化工作表：管理教練對話記錄表
第四單元：管理技能之—從感覺到直覺，從判斷到事實—情景分析
1、導入案例：從“三現”主義看“新交規”
結論：管理不是感覺、直覺、判斷的延伸，而是事實
2、每天“救火”卻依然“死灰復燃”
3、從下屬匯報“借口”或部分“事實”中還原事實
案例：水杯壞了
案例練習《馬經理的苦惱》
4、情景分析運用的步驟
1）、遇到的籠統問題—問題的定義
2）、逐件剝離并單一化
3）、單一問題具體化—WNYW
4）、事件的重要性排序-管理者與下屬矛盾產生根源
5）、事件排序—事件分類三圈、事件管理四象限
6）、事件分析起點
5、可視化工作表：情景分析還原表
第五單元：管理技能之—從試錯到比較—原因分析
1、導入案例：“回家后燈不亮了“
結論：我們很習慣并且很喜歡“專家”
2、管理工作中“四類偏差”
1）、正向偏差
2）、反向偏差
3）、持續改進偏差
4）、起始偏差
3、 “發現問題“并”尋找根因”—尋找原因的方法對比應用場景
1）、專家法
2）、試錯法
3）、比較法
4、比較對象的三個原則
1）、正常的
2）、相似的
3）、由內到外
5、出現的差異與相關變化的可能原因
1）、推理原因的工具
2）、排出原因工具
6、可能原因與比較對象的檢驗結果
7、案例練習：《樹死了》《統一飲料》
8、可視化工作表：原因分析
第六單元：管理技能之—從方案到標準—決策制定
1、決策與決定的區別
案例：從堵車看社會百態
2、決策的四種思考方式
1）、意志力
2）、想象力
3）、良知
4）、認知
3、影響決策的因素
4、決策就是在做標準，制定標準的四個原則
5、T型分析決策目標的三個要素
1）、主觀努力
2）、代價考量
3）、自然原則
6、什么是限制性條件？
7、什么是期望要素？
8、美式打分與徳式打分
9、評估方案的要點
案例練習：《數字診斷公司》
可視化工作表：決策制定
第七單元：管理技能之—從被動到主動，從問題到機會—計劃分析
1、計劃分析的定義
案例：川藏自駕游
案例：五星級酒店消防問題
2、計劃分析的核心
1）、問題與機會
2）、應急與預防
3）、利用與促進
3、計劃分析的流程
4、從行動步驟到關鍵環節
5、尋找發生問題或機會可能的原因
1）、專家法
2）、魚骨圖
3）、頭腦風暴法
6、應急性／利用性方案到預防性／促進性方案
案例練習：《冀州酒業有限公司》
可視化工作表：計劃分析
第八單元：目標管理
1、何為目標管理
2、目標的作用
1）、先有目標，再有工作
2）、目標管理就是資源管理，追求效能，而非效率
3、目標的類型
1）、達成型目標
2）、解決問題型目標
3）、例行型目標
4、目標制定的過程
5、目標制定的五要素
1）、明確目標內容（做什么）
2）、確定實現的期限（什么時候）
3）、嚴格規定達到的標準（到何種程度）
4）、選擇合適的方案（何種資源）
5）、制定工作順序（重要性、緊急性）
6、有目標不一定是好目標
案例：2017天津全運會下的公交車
7、目標制定的SMART原則
1）、目標的明確性
2）、目標的可衡量性
3）、目標的可實現性
4）、目標的相關性
5）、目標的時效性
6）、SMART原則的制定公式
實戰演練：目標SMART原則練習
工具：目標檢測表
8、目標承接的戰略、要求、績效、KPI
9、目標管理的四步構架
1）、精準目標的步驟
精準目標有效對話架構
2）、厘清現狀的步驟
厘清現狀的兩個誤區
厘清現狀有效對話架構
3）、原因分析的方法
關鍵價值鏈的步驟
達成目標有效途徑或方法
4）、行動目標的步驟
行動目標有效對話架構
10、目標的分解
1）、為何要目標分解
2）、目標分解的原則
3）、目標分解的形式
時間順序
時間關系
4）、目標分解工具
工具一：利場分析確定目標
工具二：WHYW分析細化目標
工具三：三層目標法
第九單元：計劃管理
1、計劃的定義
2、計劃的分類
3、計劃的五大要素
1）、要做的事
2）、做事的人
3）、時間
4）、資源
5）、方法
4、計劃制定的管理工具
工具一：波特圖
工具二：甘特圖
工具三：關鍵路徑圖
5、計劃的執行要點
6、PDCA管理循環進行控制與檢查
第十單元：理人技能之—輔導與激勵
1、輔導的GOWR模型
1）、輔導之精準目標
2）、輔導之厘清現狀
3）、輔導之價值確認
4）、輔導之行動目標
5）、從愿景到行動的邏輯層次
工具：輔導的架構流程表
2、see—do—get法則
3、員工激勵是從需要到需求的根本解決
1）、員工需求的定義
2）、生存的需求
3）、價值感的需求
4）、歸屬感的需求
5）、員工需求不滿的行為
6）、員工需求的障礙
7）、應對員工需求的方法
4、控制幅度兩個極端：控制不當、控制過嚴
控制的原則：事前控制、事中控制、事后控制
5、激勵的手段
6、激勵模式大于激勵技巧
7、不同員工性格的診斷
8、DISC四類型員工特點
1）、D型員工的行為心理解析
2）、I型員工的行為心理解析
3）、S型員工的行為心理解析
4）、C型員工的行為心理解析
9、DISC四類型員工激勵方法
第十一單元：有效授權與有效溝通
1、為何要授權？
2、不愿授權的原因
3、授權的方法
授權授予“標準”
4、有效溝通是有效授權的基礎
5、溝通的三要素
6、傾聽的五個層次
1）、3F傾聽—關注意圖
2）、同理心傾聽不同于同情心傾聽
3）、積極主動傾聽
7、蝸牛溝通法則流程
8、先處理心情，再處理事情
9、溝通前的十二字箴言
1）、想什么
2）、要什么
3）、給什么
4）、做什么
10、理性分析+感性表達
11、溝通模式大于溝通技巧
12、DISC四類型員工的溝通模式
DISC四類型員工的行為風格解析
DISC四類型管理者調整策略
從訓練到修煉
課程回顧與總結

廣州中層管理人員培訓