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供應鏈管理相關課程

【課程背景】
市場需求的千變萬化和產品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預測不準、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多，已經成為困擾企業交付、成本 、品質的突出問題。
供應鏈人員經常抱怨：市場為何不能提供準確的需求（預測）？
L/T不足、急單太多、交期提拉太頻繁。
插單不斷、換線頻繁，生產&供應商整天救火。
銷售人員經常會問：公司交付周期為什么這么長？為什么總是交不了貨？
市場需求旺盛時，供貨不及時現象嚴重，供應鏈體系加班加點、窮于應付。
辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應付過后，卻發現庫存過大、呆滯報廢。
供應鏈管理差，已經變成中國企業由小變大、或由大變強的*障礙。
任正非：供應鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，與您一起探討并梳理“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的核心問題，包括：
需求計劃
可執行的銷售預測與需求確定方法（S&OP）。
如何編制準確的物料預測&物料計劃、縮短采購周期、降低物料庫存與呆滯。
如何編制生產均衡、形成批量的生產計劃，提升產能
交付管理
如何制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的策略與方法。
如何進行產銷協同、客戶協同，提升成品交付能力、使80%的成品交付周期趨近于零。
如何進行供應商協同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、使80%的物料交付周期趨近于零。
如何進行生產協同：生產均衡、形成批量，大幅提升產能。
庫存控制
如何優化“成品”庫存結構，保證交付、降低成品庫存與呆滯。
如何優化“半成品”庫存結構，減少換線與插單、提升在制品庫存周轉率。
如何優化“物料”庫存結構，在保證物料供應的前提下，實現物料庫存*。
如何準確制定“供應商備貨數量”，使JIT/VMI不推自成。
如何優化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶）的庫存結構、降低庫存、提升供應鏈響應能力。
課程(cheng)基于(yu)(yu)華為集成供(gong)應鏈（ISC）的(de)(de)成功實(shi)踐(jian)，強(qiang)調用(yong)整(zheng)條供(gong)應鏈上最小的(de)(de)庫(ku)存，使(shi)大多數原材(cai)料、成品的(de)(de)交付(fu)周(zhou)期趨近于(yu)(yu)零。其(qi)極實(shi)用(yong)！老師實(shi)踐(jian)經驗豐富(fu)，所講均能落地。

【課程收益】
權威實戰導師
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為集成供應鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰經驗，深入淺出、化繁為簡地解讀*供應鏈管理在“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的建設及實戰經驗。
大量案例講解
寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質、易事特、大疆創新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業、晟通科技等等。
一個對標評估
對華為標*實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
二個實戰練習
現場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實戰方法與工具：
收集參訓公司的實際數據（成品數據、原材料數據）進行模擬實戰練習，使學員
初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實現學以致用。
練習1：《需求的確定&產銷協同集成解決方案》
 產品分類&客戶分類
 可執行的銷售預測制定方法
 可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
 制定差異化的供應策略、優化庫存結構，實現保交付、降庫存、減少呆滯
 產銷協同&客戶協同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。
 制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系
練習2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協同集成解決方案》
 物料分類
 優化庫存結構
 差異化的物料預測&物料計劃制定方法
 差異化的供應商備貨數量確定方法
 供應商協同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。
 建立適時的物控體系
三個對標討論
對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問
題》等，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環境下的差距及*改善方案。
    對標討論1：成品交付。重點：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本*的策略與方法。
    對標討論2：物料交付。重點：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。
對標討論3：庫存控制。重點：如何優化供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢成本。
從降本增效的角度出發，對標(biao)學習*供應(ying)鏈管理體系(xi)。

【課程大綱】
第一部分：供應鏈管理&集成供應鏈（ISC）介紹
模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業供應鏈面臨的挑戰
要點：
1.1 供應鏈管理的底層邏輯
1.2 供應鏈管理通常的三種運作模式
1.3 供應鏈管理的核心要素
1.4 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
1.5 端到端的供應鏈有多復雜
1.6 不確定性是一個令人討厭的幽靈
1.7 供應鏈優化思路與框架
案例講解：松下、美的、方太、京信通信
解讀1：如果(guo)不了解供應鏈(lian)的底層(ceng)邏輯、不圍(wei)繞著底層(ceng)邏輯進行思考，而是(shi)今天(tian)學歐(ou)美、明天(tian)學日本、后天(tian)學華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)
要點：
2.1 供應鏈運作參考模型SCOR
2.2 SCOR模型定義的三種標準運作模式
2.3 什么是集成供應鏈(ISC) 
2.4 供應鏈為什么要集成運作
2.5 供需匹配是供應鏈集成運作的“主旋律”
2.6 新型的伙伴關系（集成供應鏈的六個協同）
2.7 集成供應鏈（ISC）業務架構和系統雛形
解(jie)讀2：未來企業間的(de)競(jing)(jing)爭，再也不是(shi)單一企業的(de)競(jing)(jing)爭，而是(shi)供應鏈和供應鏈的(de)競(jing)(jing)爭。

模塊三：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹
要點：
3.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）
3.2 華為供應鏈成熟程度評估
3.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
3.4 循序漸進的四個步驟、五大階段
3.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心
3.6 基于SCOR,實現端到端的全流程貫通
3.7 華為集成供應鏈的改造效果
對標評估：對標*實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經驗(yan)介(jie)紹：同樣的方法論(lun)，為(wei)什(shen)么華為(wei)ISC能夠獲得成功(gong)，而(er)其他公司卻很難？

第二部分：需求計劃（銷售預測、S&OP）
模塊四 ：需求管理的方法論框架與模型
要點：
4.1 實現需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵
4.2 需求管理的主要原則
4.3 需求(qiu)管理方法論框架與(yu)模型(xing)

模塊五 ：可執行的銷售預測方法
要點：
 為什么要有銷售預測
5.2 銷售預測的前提條件
5.3 銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區別
5.4 常見的銷售預測制定方法及可執行性分析
5.5 可執行的銷售預測制定方法
5.6 重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產品的預測能力不高的問題
5.7 銷售預測人員如何設置
5.8 銷售預測的準確性如何衡量
5.9 誰為銷售預測的結果負責?如何負責？
案例講解：星源材質、酷派、晟通科技、日豐管業     
練習1.1：產(chan)品分類&客戶分類，可執(zhi)行的(de)銷售預(yu)測(ce)制定方法。

模塊六 ：需求的確定與產銷協同（S&OP）
要點：
6.1 什么是S&OP
6.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）
6.3 S&OP的通用流程與適用性分析
6.4 S&OP的主要目標：減少對預測準確性的依賴
6.5 S&OP的策略、方法與規則
6.6可執行的需求的確定與產銷協同（S&OP）方法
案例講解：寶潔、Philips、ATL        
練(lian)習1.2：可執行的銷(xiao)售與運(yun)作計劃（S&OP）方(fang)法

第三部分：供應鏈計劃（供應主計劃、生產計劃、物料需求計劃）
模塊七：供應主計劃、生產計劃
要點：
7.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑
7.2 產品分類：將基本需求與變動需求相分離
7.3 供應主計劃的目標：提前并且受控的供應過程
7.4 S&OP指導下的五級計劃運營體系
7.5 打破計劃、銷售之間的分割狀態
7.6 制定供應主計劃與安全庫存計劃
7.7 打破生產計劃、生產之間的分割狀態
7.8 制定生產均衡、形成批量的生產計劃
7.9 建立適時的物控體系，是保證計劃體系健康運作的關鍵
案例講解：寶潔、Philips、ATL        
練習1.3：制定生(sheng)產均衡、形成(cheng)批量(liang)的(de)主生(sheng)產計劃及物控體(ti)系

模塊八：物料預測、物料計劃方法
要點：
8.1 物料預測&物料計劃的底層邏輯
8.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離
8.3 統計預測與需求計劃相結合
8.4 如何制定準確的物料預測
8.5 如何制定準確的物料需求計劃
8.6 大規模定制、伴隨小批量、多批次的物料計劃解決方案
如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題
如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
8.7 建(jian)立適時(shi)的物控體(ti)系，是(shi)保證物料健康運作的關鍵

第四部分：提升產品交付能力、控制庫存

模塊九：提升產品交付能力、庫存控制
要點：
9.1 打破計劃、銷售、客戶之間的分割狀態
9.2 客戶分類、產品分類
9.3 差異化的供應策略
9.4 差異化的庫存策略
9.5 關鍵（1）：如何克服客戶需求不準的問題
9.6 關鍵（2）：如何克服客戶提貨節奏不可預測的問題
9.7 關鍵（3）：如何優化庫存結構、大幅降低成品庫存
9.8 關鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應周期趨近于零
9.9 建立計劃、銷售、客戶的交互機制，提升產品銷量
案例講解：大疆創新、日豐管業、嘉士利
對標討論1：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本*的策略與方法。
練(lian)習1.4：制定差異化的(de)供(gong)應策略(lve)&優化庫存結(jie)構，縮短80%的(de)成品交付周期為零。   

第五部分：提升物料交付能力、控制庫存

模塊十 ：物料預測&計劃不準怎么辦
要點：
10.1 打破計劃、采購、供應商之間的分割狀態
10.2 建立計劃、采購、供應商交互機制
10.3 關鍵（1）：如何克服物料預測&計劃不準的問題
10.4 關鍵（2）：如何克服物料提貨節奏不可預測的問題
10.5 關鍵（3）：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃
10.6 物料預(yu)測、物料計劃、供應商備(bei)貨、JIT/VMI運作與流程框架

模塊十一 ：供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案
要點：
11.1 什么是采購技術
11.2 什么是供應商協同（JIT/VMI）
11.3 如何將80%以上的物料實施供應商協同（JIT/VMI）
11.4 供應商協同（JIT/VMI）實施的方法/路徑
11.5 采購技術&供應商協同之集成解決方案
案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。
練習2：物料預測、供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案
對標討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。
第六部分：無縫銜接IT系統

模塊十二 ：無縫銜接IT系統
要點：
12.1 信息化建設的前提與路徑
12.2 先理順供應鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風和本末倒置。
12.3 典型的流程&IT系統架構 
12.4 集成供應鏈信息流模型
12.5 未來的供應鏈模式（數字化集成供應鏈）
對標討論3（控制庫存(cun)）：如(ru)何通過(guo)優化(hua)整條(tiao)供應鏈（供應商(shang)、原(yuan)材料、半成品、成品、經銷商(shang)或(huo)客戶）的庫存(cun)結構，降低延遲成本、庫存(cun)成本、呆滯(zhi)&報(bao)廢成本。

【講師簡介】周文來
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員，曾作為項目總體組成員，全程參與了華為集成供應鏈（ISC）建設。
華為資深集成供應鏈（ISC）實戰型專家。“還能改進嗎? 還能改進嗎？”的工作精神和業績，成為華為全公司學習的榜樣，并榮獲華為第一屆金牌獎。
中國物流協會物流規劃與咨詢專業委員會專家委員。
航空航天部融融網特聘專家。
曾任：深圳海能達、深圳國人通信供應鏈總監。
曾任：福建星網銳捷、中山通宇、易事特集團供應鏈總經理
現兼任：深圳市微優微科技有限公司首席供應鏈專家
現兼任：上海運匠信息科技有限公司首席供應鏈專家
現兼任：百思特管理咨詢集團首席供應鏈專家
講師經歷：
從業28年，專注于供應鏈領域，13年龍頭企業供應鏈全盤操作經驗
擅長在“小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大、技術問題多、品質問題多、成本壓力大、企業高速發展”的市場環境下，并幫助企業打造“短交期、高柔性、低成本”的供應鏈核心競爭力。
權威實戰導師
參考華為集成供應鏈（ISC）的成功實踐、結合20多年的實戰經驗、并通過大量成功企業的實際案例，深入淺出、化繁為簡地解讀*供應鏈管理體系建設及實操經驗：
深入淺出地介紹*供應鏈管理體系的建設經驗。
因地制宜、化繁為簡地解讀供應鏈“短交期、高柔性、低成本”的解決方案。
主講課程：
《打造短交期、高柔性、低成本的敏捷供應鏈》
《供應鏈協同運營與S&OP管理》
《物料計劃、采購技術與庫存控制》
《需求計劃、交付管(guan)理(li)與(yu)庫存(cun)控制》

供應鏈管理相關課程