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企業內部控制管理課

內部控制與風險管理
內控融入業務，真正推動戰略落地
這些內控問題，您是否經常遇到？
誰是企業內控歸口部門，即誰是牽頭部門？
企業高層如何創建和營造良好的控制環境？
在內控資源有限情況下，內控團隊如何卓有成效地開展工作？
內控職能如何涵蓋企業所有的重大風險和控制活動？
如何采用信息化手段提高業務流程風險控制效率？
如何簡化內(nei)控(kong)流程和提升(sheng)管理(li)效(xiao)率(lv)，確保內(nei)控(kong)體系有效(xiao)運行

第一模塊
為企業戰略實施保駕護航內控建立與實施
【方法論】透視內控的實質，收獲風險管理體系建設的方法論
案例導入與互動討論：一個空前的案例，為什么一個小職員可以貪污上億元現金
互動討論與總結：企業中內部控制被忽視的常見理由
跳出“內控”看“內控”，理解內控的內涵和外延
案例：從全供應鏈的視角看世界*的服裝企業是如何進行全程品質監控的
企業中，內部控制應該由誰負責
董事會or管理層or內部審計師or內部其他人員or外部人員？
內控是哪個部門的工作：
財務部or內控內審部or業務部or外部人員？
天天畫業務流程圖就是在做內控嗎？內控包括哪些職能？
內部控制的局限性以及應對方案
現代企業內部控制的里程碑：SAS內控三要素COSO內控五要素薩奧法案ERM
內控(kong)不是脫離業務單(dan)獨建立的，而是鑲嵌在(zai)業務活動中(zhong)

第二模塊
內部控制的建立和實施流程與工具應用
【內控的建立】
討論：企業是否應該專門設立一個內控部門
【風險評估】打造內部控制體系的首要環節
步驟與流程
明確公司目標并分解到業務層面
企業風險評估（風險識別，風險評估）
建立企業風險數據庫
政策制定
標準確定：KPA，CCP，KPI
政策制定：二維表和流程圖的應用
工具應用
判斷自己企業的風險偏好和風險承受度
公司目標分解到業務層面的5321法
風險管理的指引風險地圖及風險控制模型的應用
企業風險的四大對策：避免，降低，分散，接受
內控政策工具：二維表法，流程圖法案例分析
案例：聯合利華與寶潔公司的間諜風波模塊內容
風險管理必須與企業的控制目標關聯
企業四大風險的識別和風險評估
風險管理使企業獲得競爭優勢的法寶
風險的分類：固有風險，剩余風險
風險管理的指引風險地圖，發生概率和影響程度
企業風險的四大對策：避免，降低，分散，接受
職業舞弊與風險防范
企業的哪個部門最容易發生舞弊全員參與性
應該保護舉報人還是被舉報人建立反舞弊控制機制
不相容職責分離和重大事件預警
競爭優勢

【內控的實施】
步驟與流程
控制執行
內控的執行需要監督更需要好的文化工具應用
應用：銷售業務循環中的職責分離表
應用：采購業務循環中的職責分離表
人和系統的結合：預防性控制和檢查性控制案例分析
通過一個真實的案例理解控制工具和控制對象的雙向結合
法國興業銀行銀行職員違規交易造成巨額損失
某集團上市公司的內部控制指引分析
一次失誤的危機公關摩托羅拉否認手機爆炸
成功的危機公關康泰克的消失和新康泰克的上市
資料延伸閱讀：危機管理的“金科玉律”
模塊內容
關鍵的內部控制活動的管控：
職責分離與組織牽制：形式上和實質上的分離都要抓
信息系統控制：權限，操作與安全性
突發事件應急處理機制
總結：對危機持積極的態度，做好危機事前管理的預案
【內控的監督】
內部審計的含義及價值：獨立客觀的確認和咨詢活動
厘清內審的報告關系：組織架構
內部監督是持續改進的提升內部控制的重要保證
厘清內審的報告關系：內審應該由董事會直管嗎？
內審與內控的關系：內審的范圍大還是內控的范圍大？
案(an)例：GE的內(nei)審設(she)置

第三模塊
內部控制的評價和完善
【內控的評價與完善】
工具應用
內部控制評價報告的編制與報送
管理層和業務人員如何進行內部控制的自我評估案例分析
萬科的評價報告
模塊內容
內控評估的內涵、原則和對象
內控評估的標準選擇
內控評估程序，通過具體案例講解掌握內控評估的細節
內控評價的方式
內控評估的組織
內控評估量化方法
內控評價報告
報告編制
報告內容
報告報送
報告使用
報告歸檔和持續監控
內控評估的缺陷認定標準
內控評估的報告編制、發送、持續監控
通過內控評估課程總體學習，對內控評估理論、工具、方法有總體了解，能夠通過評估促進企業內控的發展，助力企業目標的實現
情景模擬與討論：在內控工作中我能做什么
內部評價(jia)和(he)完(wan)善是持(chi)續改進的提升內部控制的重要保證

企業內部控制管理課