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營銷網絡設計與管理

    課程特色
    深入原理剖(pou)析、系統流程打造、互動演(yan)練鞏(gong)固(gu)

    課程背景
    市場(chang)如戰場(chang)，孫(sun)子曰：上兵伐謀，又曰：昔(xi)之善戰者(zhe)，先為(wei)(wei)不(bu)(bu)可(ke)(ke)勝(sheng)，以待(dai)敵之可(ke)(ke)勝(sheng)。不(bu)(bu)可(ke)(ke)勝(sheng)在(zai)(zai)己，可(ke)(ke)勝(sheng)在(zai)(zai)敵。實踐告訴我(wo)們，作為(wei)(wei)每天沖殺在(zai)(zai)一(yi)線的(de)銷售將士要有非常專業(ye)的(de)職業(ye)技能和(he)素養，才可(ke)(ke)能贏得一(yi)個(ge)又一(yi)個(ge)戰役，企業(ye)也才能在(zai)(zai)激烈(lie)競爭(zheng)中不(bu)(bu)斷取(qu)得成功(gong)。本課程(cheng)將為(wei)(wei)企業(ye)全面系統的(de)打銷售網(wang)絡管理人(ren)員。讓銷售人(ren)員在(zai)(zai)最快的(de)時間內掌握營銷網(wang)絡設計與管理。

    培訓對象
    企業營銷人員(yuan)

    課程收獲
    通過學習，讓學員掌握以下知識：
    1、了解銷售網絡的概念、功能和結構
    2、了解銷售網絡設計應考慮的影響因素
    3、學習銷售網絡的設計理論
    4、銷售網絡建設與經銷商的選擇
    5、常見網絡沖突與管理
    6、銷售(shou)網(wang)絡(luo)的(de)評(ping)價與(yu)變更

    培訓方式
    互動模擬體驗(yan)式教學

    課程大綱
    培訓目的
    第一部分 網絡設計
    銷售渠道的服務產出水平
    1.  批量因素：大客戶與小客戶
    1.  地點便利：方便購買
    等候時間：快速或慢的
    產品品種：寬的選擇—聚集效應
    服務水平：高或低
    影響網絡設計的因素分析
    營銷戰略
    環  境
    競  爭
    營銷網絡
    產   品
    顧  客
    資   金
    其   他
    銷售力量
    產品與銷售渠道
    產品生命周期與渠道變更
    競爭分析
    競爭者
    優勢
    劣勢
    案例---
    一個啤酒生產商的網絡變更（1）
    變更前的苦惱：
    1、競爭乏力，銷量下降；
    2、經銷商相互競爭，價格倒掛；
    3、受制于大經銷商，無力談判，資金回收難。
    案例---
    一個啤酒生產商的網絡變更(2)
    營銷網絡設計的“漁網理論”
    R---銷售半徑或購買半徑
    主要零售商類型
    超級商店
    綜合商店
    巨型超市
    折扣商店
    廉價零售商---
    工廠門市部、
    獨立廉價零售商、
    倉庫俱樂部
    樣品目錄陳列室
    專業商店：服裝店、女子服
    裝店、運動鞋店、
    矮個女子服裝店
    百貨商店、專業百貨店
    超級市場、大型商場
    便利品商店
    銷售渠道類型--線
    “根據地”理論
    聚集效應---“閥值理論”
    局部競爭優勢理論
    成本效益
    市場細分理論
    營銷網絡的基本功能
    制    造     商
    中    間     商
    終   端    用   戶
    營銷網絡的立體作戰理論—示例
    三種分銷戰略
    專營性：只選擇一家中間商，可建立高形象、高服務、
    高價格，如新汽車、品牌服裝、高檔香水；
    選擇性：選擇少量中間商，尤其是好的經銷商，
    如輪胎；控制力強，成本低；
    密集型：盡可能多的鋪貨，如汽水；存貨成本高。
    IBM的銷售網絡
    垂直營銷和*系統
    垂直營銷
    *
    公司自有式
    （西爾斯、沃爾瑪）
    公司自有式
    （西爾斯、沃爾瑪）
    契約式
    批發商
    （志愿聯鎖）
    零售商
    （志愿聯鎖）
    特約代理
    制造商倡辦
    的批發特約
    制造商倡辦
    的零售特約
    服務商
    零售特約
    評價渠道方案的三個標準
    經濟性:
    即比較成本
    可控性
    Q*---平衡點銷量
    適應性—如何對市場的反應能力
    第二部分 銷售網絡建設
    中間商的選擇程序
    方案分析與設計
    考察中間商情況
    初選談判簽約
    開業輔導
    經銷商的評價標準
     銷售區域
     銷售實力
     信用程度
     合作意向
     銷售品種及品牌
     價格政策
     渠道：透明或灰色
    經銷合約條款
    價格政策---批發折扣、銷價限制
     銷售條件---付款約定、銷量保證
    地區權力及約束
    服務條件、標準及責任
    第三部分 網路管理
    網絡沖突類型
    垂直沖突：同一渠道上下級成員間的沖突
    水平沖突：不同渠道同一級別成員間的沖突
    交叉沖突
    沖突來源
    小的沖突：有利改善
    中等沖突：需認真解決
    高度沖突：及早防范
    沖突程度
    網絡沖突原因分析
     目標不一致：上方不是一個利益主體，如經銷商以
    利潤為目標，企業以占有率為目標；
     權利和責任不明確：合同不詳，理解發生歧義；
     知覺差異---如對市場形勢的估計及策略；
     資源爭奪---如對大客戶的爭奪；
     過分依賴---缺少安全感。
    管理渠道關系的五種基本力量
     強制力---品牌、價格優勢，渠道可選擇性
     報酬力---折扣、分利、獎勵
     法律力---合同
     專家力---營銷策略、預見性、信息
     說服力---推銷員的溝通能力
    制造商的渠道力源泉
    經濟規模和市場占有率；
    品牌；
    下游一體化（自銷）；
    增加新的經銷渠道或經銷商；
    緊俏商品；
    產品線長；
    可以直接聯系下級經銷商或客戶。
    經銷商的渠道力源泉
    經濟規模或市場占有率；
    商家品牌或商譽；
    灰色市場渠道；
    前向一體化（自產）；
    建立同業協會。
    沖突解決方法之一---強制
    威脅停止協議或合作
    不供應緊俏商品
    增加新的經銷商
    以法律、合同相要挾
    價格政策
    網絡沖突解決辦法之二
    ---非強制力
    獎勵：但可能變本加厲；
    說服：基于銷售人員；
    重新談判
    敏感性訓練
    增加溝通
    建立合作委員會
    網絡沖突解決辦法之三
    ---伙伴營銷
    建立一致的遠景和近期目標；
    簽訂長期合約或創立子公司；
    專營地區或專營交易；
    互換人員，增加溝通；
    合作管理存貨；
    合作促銷；
    實行雙品牌策略；
    合作培訓；
    建立經銷商協會；
    信息共享
    浪潮集團
    ---從“一體四網”到浪潮商會
    “一體四網”：產品推廣、維修服務、培訓、
    銷售、信息共享；
    每年兩次大會；
    開放式吸收會員；
    讓利于會員；
    建立熱線；
    制定價格聯盟。
    卡特皮勒的經銷商培訓
    確定培訓目標：如產品知識、營銷知識、服務技能、管理知識；
    被培訓人：如銷售員、服務員、管理人員；
    培訓講師：內部工程師、銷售經理、外部專家；
    培訓方式：電化教學、課堂教學、現場教學；
    地點：公司總部、經銷商處、度假村；
    時間：銷售淡季；
    組織人：銷售管理部門。
    第四部分 網絡評估和控制
    銷售網絡變更的六個步驟
    銷售網絡的變更非常困難，變更經銷商，有可能帶來災難性后果。應慎重從事：
    1、尋找目標顧客理想的渠道服務需求；
    2、設計幾種不同的、可以相互代替的網絡方案；
    3、分析不同方案的可行性與經濟性，并和領導溝
    通，找到理想方案；
    4、比較現行系統和理想系統間的差距；
    5、尋找過渡性計劃與措施；
    6、請領導批準并實施；
    案例：固特異重新評價銷售網絡
    *備用輪胎市場不同銷售渠道的銷售份額（%）
    網絡局部調整
    中間商的撤換
    中間商的職能變更
    中間商績效評估的財務比率方法
    存貨周轉=年度凈銷售額/平均存貨
    資產對銷售比率=總資產/年度凈銷售額
     盈利能力比率
    凈利潤邊際=稅后凈利潤/年度凈銷售額
    資產回報比率=稅后凈利潤/總資產
    靜值回報率=稅后凈利潤/企業凈值
     償債能力比率
    中間商績效評估的成本分析方法之一  ---總成本分析和直接成本分析
    第一步：確定所有正常成本水平，比如薪酬、租金、
    利息、保險費、交通費等；
    第二步：把以上開支重新劃入各職能；
    第三步：把收入和開支劃入各具體渠道分支、產品
    線、和顧客類型。
    總成本法歸結、劃分所有成本；直接成本法只歸結劃分直接成本。
    中間商績效評估的成本分析方法之二---行為基礎的成本分析ABC法
    步驟1：確定價值鏈中的關鍵行為；
    步驟2：把行為成本根據行為耗費成本的方式按
    直接比例歸結到成本中心；
    步驟3：把各活動成本歸結到各渠道；
    步驟4：根據產品和分銷渠道來確認顧客所使用
    渠(qu)道內的總的成(cheng)本(ben)關系(xi)。

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