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財務體系建設的課程

第一部分 企業成功要素和財務體系扮演的角色
一、戰略和財務執行力
1. 清晰的愿景目標及戰略
2. 合理的組織結構及決策程序（授權與控制，激勵與考核）
3. 有效的管理和計劃統籌程序
4. 優秀的核心經營程序
5. 嚴格而合理的內控流程和標準化模式
6. 關鍵成功要素和核心競爭力
7. 獨特而有生命力的業務模式
8. 財務體系的強有力業務分系，計劃和反饋
9. 財務決策支持機制和信息化建設高效結合
二、財務經理人的角色定位
1. 現代企業中財務經理人的基本角色及職能
1) 財務體系構建（會計科目，報表體系，財務信息化建設，流程設計）
2) 企業經營決策（經營計劃，全面預算，財務分析）
3) 企業風險管控（內部控制和全面風險管理）
4) 企業價值管理和創造（資本資產結構，EVA和WACC管理，DCF方法體系建設）
2. 財務經理人在組織中的地位和作用是什么？
1) 老總的左膀右臂
2) 參與公司價值創造
3) 將公司的數據轉換為經營決策的依據
4) 現金流和利潤管理
5) 與CTO一起成為公司價值鏈布局和驅動雙核
3. 財務經理人如何處理與股東及投資者的關系？
4. 財務經理人如何處理與CEO及高管團隊的關系？
5. 財務經理人自我把脈
1) 角色測定---四種角色
2) 管理能力自測
3) 財務經理人成功三要素
4) 在成長公司，如何搭配資源
5) 在衰退公司，如何應對
6) 在外企、在國企如何應對
7) 在民企、高科技、股份公司
8) 在混亂企業如何理順
案例：
1) 招商銀行的前CEO馬蔚華是如何修煉的？他是如何把招商銀行打造為私人銀行**品牌的？
2) 平安集團CEO馬明哲是如何要求財務經理人的？
三、財務經理人的專業修養
1. 戰略眼光（理解行業和企業的本質和核心價值）
2. 職業操守
3. 現代經營理念
4. 善于運用非財務語言
5. 關注戰略成本，不糾結日常費用
6. 通曉財務信息化建設和共享服務中心
7. 清楚財務應該怎么做，如何做
8. 建立尊重資本的財務文化體系

第二部分 以價值為基礎的財務戰略管理：VBM，EVA，現金流規劃和管理
一、價值創造與資源配置
二、利益相關者對財務管理和決策支持的期待
三、企業價值和業績衡量的標準（財務管理體系建設的服務目的）
四、傳統財務指標和決策體系的缺陷
五(wu)、價值管理(li)將公司所有利益相(xiang)關者(zhe)（stakeholders）聯系起來

第三部分 新財務治理結構：財務體系建設和優化
一、財務組織結構設計和集團財務管控模式
1. 公司治理結構，集團管控模式和財務組織架構
2. 組織設計的九個理念
3. 組織設計遵循的原則
4. 集團管控和組織設計的關注因素
5. 不同管控模式下財務發揮的作用
6. 集權式模式和分權式模式
7. 歐式公司治理模式和英美式公司治理模式
8. 價值創造為導向的財務管理模式
9. 基于戰略的變化管理和資源管理
案例研究：
1、某集團公司戰略管控權限設計
2、某集團財務審批權限設計
小組討論：請描述貴公司集團現狀和目前集團管控存在問題，及提升管理建議。（講師點評）
二、財務團隊建設—一支有戰斗力的團隊是怎樣煉成的？
1. 人才的生命周期理論
2. 團隊職能界定和人員的合理搭配
3. 馬斯洛的需求層次理論在團隊中的應用
4. 木桶理論（短板理論）正確嗎？
5. 酒與污水定律和鲇魚效應在財務團隊管理中的應用
6. 員工培訓（財務專業能力和管理技巧）
7. 學習型組織理念
8. 團隊文化 VS 企業文化
9. 財務績效考核體系設計
10. 有效激勵和合理的獎懲機制
案例分析：西天取經之職業分工（唐僧、孫悟空、沙僧、豬八戒誰更職業化？誰的專業技能好？）
三、財務會計人員職業化標準
1. 職業化
1) 職業人的特點
① 合作精神
② 良好的資質
2) 職業化的標準
① 關注客戶
② 產品或服務的專業化
3) 職業化的內容
① 職業品德
② 職業素養
③ 職業精神
④ 職業技能
4) 職業化過程中的心態調整
① 以對方為中心的心態
② 提供增值服務的心態
2. 財務人員的職業操守
1) 愛崗敬業
2) 誠實守信
3) 廉潔自律
4) 客觀公正
5) 堅持準則
6) 提高技能
7) 參與管理
8) 強化服務
3. 從個人職業化邁向團隊職業化
1) 團隊職業化的標準
① 流程標準化
② 管理信息化
③ 服務精細化
2) 團隊領導者必須具備的職業化素質
① 教練
② 關愛
③ 激勵
④ 授權
3) 團隊成員必須具備的職業化觀念
① 主動
② 服從
③ 合作
④ 責任
案例：
*投資銀行高盛集團首席財務官(CFO)大衛-維尼亞(David Viniar)于2013年1月底退休，他在高盛集團工作了32年，把高盛集團的內控和風險管理，業務運營體系打造得非常完善，在2008年*次貸危機中受沖擊小。他本人良好的職業素養也贏得了贊譽。
四、基于價值管理的公司財務會計體系定位和設計
1. 經濟價值管理對財務會計體系的剛性要求
2. 傳統財務管理太側重會計核算和財務報表處理，財務計劃和分析（FP&A）職能弱
3. CFO的定位取決于什么？
4. 財務職能設定及合理的組織結構模式
5. 財務計劃和分析職能的重點及變化管理
五、財務部門能力勝任模型和崗位標準化
1. 能力勝任模型設計（從CFO到出納，逐一篩選）
2. 財務崗位職責描述
3. 其他部門和財務的對接控制點設計
4. 如何解決職責不清和崗位交叉的內部損耗？
5. 財務職能設定及合理的組織結構模式
6. 財務計劃和分析職能的重點及變化管理
7. 財務會計人員能力勝任模型和壓力測試
 知識
 技能
 職業素養
 培養主觀幸福感
 培養樂觀人格
 培養認知調整
 培養幽默化解
 培養問題解決技巧
 逆商（AQ）管理
案例分享：某大型房地產控股集團的人才培養職業化道路
六、財務制度和流程設計－財務戰略和價值管理的靈魂
1. 公司財務會計管理制度（公司財務運營指導綱領）
2. 如何梳理公司業務流程和財務管理流程？
3. CFO帶領團隊操刀流程設計
4. 如何理解和改進業務流程和管理流程（圍繞價值管理，財務戰略和財務變革）
5. 借鑒塞班斯法案（SOX-404）關于內控方面的設計
6. 流程如何實施和落地？
 集團管控權限表
 公司稅收籌劃體系
 公司全面預算管理流程
 公司投融資流程
 公司資產管理辦法
 公司信息化建設
 財務會計操作手冊
 會計科目表設計
 財務報表體系
 財務分析體系
 合同管理標準化
 收入確認標準和流程
 應收賬款管理流程
 信用管理流程
 發票管理流程
 公司審批權限表
 公司采購管理辦法
 公司存貨管理辦法
 公司成本控制流程
 公司物業管理流程
案例研究：某房地產集團(tuan)公(gong)司財(cai)務制(zhi)度(du)體系演示

第四部分：財務集約化和信息化建設—ERP系統和財務共享服務中心（SSC）
一、不借助于現代信息化建設的流程很難發揮功效
二、ERP系統規劃
1. 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）
2. 只買貴的，不買對的？
3. 誰來牽頭，CIO，COO，還是CFO？
三、共享服務中心
1. 應該在什么時候考慮？
2. 那些要素是必不可少的？
3. 共享服務中心的類型和層次選擇？
4. 共享服務中心的職能設定？
5. 建立共享服務中心的步驟？
6. 財務決策支持系統
四、財務決策系統與ERP信息化系統的關系
五、財務戰機的核心系統－管理駕駛艙技術應用
六、財務決策支持中心（統合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）
七、不同類型和不同發展階段企業的財務決策支持系統的差異
1. 資本資產結構決策
2. 財務分析決策
3. 財務預測決策
4. 財務投融資決策
5. 成本決策

第五部分 財務經理人的經營管理能力
一、推動和落實公司戰略，財務戰略，經營戰略融合
1. 怎樣幫助公司構建公司運營戰略體系？
2. 怎樣構建戰略財務體系？
3. 平衡計分卡，BSC與KPI體系的建立與實施
4. 怎樣預算推動經營戰略與財務戰略的實施？
二、業務支持和決策
1. 協助制訂業務模式
2. 重點要關注價格、定單與合同
3. 要為營銷業務提供VIP服務
4. 如何支持和管控采購業務？
5. 對開發和經營業務的協調
6. 貼近業務的分析和計劃
案例分享：某綜合性集團企業的財務分析范本
1) 業務分析應該從哪里入手？
2) 客(ke)戶化定制報告如何設計(ji)和獲取(qu)數(shu)據？

第六部分：財務人員的風險管理能力
一、企業全面風險管理和內部控制
1. 內部控制的屬性
1) 職責分工
2) 實物接觸控制
3) 內部核查
4) 充分的書面記錄
5) 恰當的授權
2. 內部控制的種類
3. 內部控制的設計原則
1) 相互牽制
2) 協調配合
3) 崗位匹配
4) 成本效益
5) 整體結構
4. 控制點與控制技巧
1) 一般控制點應建立在盡可能接近行動發生之處
2) 一般控制技巧
5. 全面風險管理體系建立（風險管理系統必須考慮的重要因素）
1) 控制環境
2) 內部牽制
3) 內部審計
4) 財務內控
二、內控和操作風險管理實務操作（風險點，主要控制點，控制的表單和流程）
1. 公司風險防范的三道防線
2. 構建公司風險管理體系的關鍵成功要素
3. 組織架構環節
4. 發展戰略環節
5. 社會責任環節
6. 人力資源環節
7. 企業文化環節
8. 資金活動環節
9. 銷售業務環節
10. 業務外包環節
11. 財務報告環節
12. 全面預算環節內部信息傳遞環節
13. 成本控制和管理環節
14. 營運資本管理環節（信用管理，應收賬款，應付賬款，存貨）
15. 售后服務環節
16. 信息系統環節
17. 籌資環節
18. 并購環節
19. 上市公司對內控和風險管理的要求及如何合規
分組討論：
a. 內控部門如何贏得支持？
b. 如何說服公司決策層接受內控管理方案？
三、業務流程重組
1. 流程重組的癥狀
1) 市場份額下降
2) 交貨期延長
3) 競爭能力降低
4) 生產率降低
5) 客戶滿意度降低
6) 環境劇變
2. 流程重組的步驟及各步驟的操作要點
1) 制定重組策略
2) 流程設計
3) 實施
4) 效果評估
3. 流程重組各步驟操作要點（佳管理實踐）
1) 了解市場和客戶
2) 制定愿景和戰略
3) 設計產品和服務
4) 市場營銷
5) 生產和配送產品及提供服務
6) 向客戶開票收款及提供服務
7) 人力資源管理
8) 財務管理
4. 業務流程圖
1) 業務流程涉及的部門
2) 工作內容及步驟
3) 部門間的相互關系
4) 業務文件
5) 業務流程圖操作手冊示例
四、財務會計人員要防范的業務運營風險
常見的舞弊類型
1. 虛報冒領
2. 陰陽發票
3. 無中生有
4. 侵吞不報
5. 模仿簽字
6. 假公濟私
7. 瞞天過海
8. 里應外合
9. 暗渡陳倉
10. 混水摸魚
11. 偷梁換柱
12. 張冠李戴
13. 監守自盜
分組討論：
A、 內控部門如何贏得支持？
B、 如何說服公司決策層接受內控管理方案？
案例分享：
A、 某集團母子管控模式的設計
B、 并購整合---某集團的人力資源盡職調查
C、 某集團的文化設計的構筑邏輯
D、 某集團是如何將內控應用到全面預算管理建設中
E、 某(mou)集團的(de)內(nei)控應用(yong)到(dao)資(zi)金管理建設中

財務體系建設的課程