課程(cheng)描述INTRODUCTION
企業文化打造課程
日程(cheng)安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
企業文化打造課程
【課程背景】
企業的生存與發展,需要全體員工的努力與付出。為此,塑造以奮斗者為本的企業文化,是很多企業管理者的現實選擇。可是,企業管理層的思想并不等于全體員工的思想,如何將以奮斗者為本的企業文化深入人心?如何通過管理將以奮斗者為本的價值導向落到實處?隨著華為公司走入大眾視野,華為公司以奮斗者為本的企業文化成為很多企業學習的文化標桿。那么,華為以奮斗者為本的企業文化有哪些具體表現和內涵?其背后的管理邏輯是什么?華為如何實現以奮斗者為本的企業管理?
世界風云變化,企業發展日新月異,企業變革是任何一個企業不能回避的話題,“一個企業如果沿著自己過去的經驗走下去就會進入死亡谷”。但是變革是要觸動人們利益的,風險極高,失敗率也極高。華為三十多年的歷程,也是不斷變革歷程,那么華為如何活下來的?
這便(bian)是本次課程的內(nei)容
【課程收益】
1、深刻理解企業的核心價值觀對企業的發展的關鍵點,企業愿景、使命、核心價值觀和企業戰略之間的關系
2、理解華為核心價值觀的變遷及核心價值觀的真正內涵
3、掌握如何將公司的核心價值觀深入人心,讓員工和管理者在工作中踐行
4、掌握華為變革的關鍵指導思想的及其形成原因
5、學習華為的變革管理流程體系運作模式
6、以華為(wei)最核心業務變(bian)革IPD為(wei)例,學習華為(wei)的變(bian)革管理中的沖突(tu)及解決(jue)方案
【課程特色】
接地氣:實戰干貨、案例解剖
有清晰的理論框架:案例最終會歸納于理論,避免陷入瑣碎
可立即應用于實(shi)戰:與學員有效(xiao)互動,提供(gong)針對性(xing)的解決方案(an)
【課程對象】CEO、人力副總(zong)/總(zong)監及企業中高(gao)層管(guan)理人員等
【課程大綱】
一、企業文化的構成
1、企業文化由愿景、使命、核心價值觀、企業戰略構成。它們之間的關系是什么?
2、企業的核心價值觀是企業文化的最重要的組成部分
企業的核心價值觀是手段還是目標?比如華為以客戶為中心是手段還是目標?
3、企業的核心價值觀是與企業的管理制度是什么關系?與員工的行為是什么關系?
例如,華為的核心價值觀從來沒有“狼性文化”這個詞匯,為什么華為的狼性文化卻流傳這么廣?
研討(tao):在我們公司企業文化建設(she)最難啃的硬(ying)骨頭是(shi)什么?
二、華為企業文化核心解讀
1、華為企業文化的變遷
企業文化是代表的是公司創始人對企業發展理解?
華為核心價值觀,以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、自我批判之間的邏輯關系
2、以客戶為中心
以客戶為中心,客戶是誰?內部客戶是不是客戶?
華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎?
華為為什么要選擇以客戶為中心?
3、長期艱苦奮斗
認同奮斗,但是為什么必須艱苦奮斗,不能快樂奮斗嗎?
為什么要長期艱苦奮斗,不應該有勞逸結合嗎?
不是“板凳要做10年冷嗎”?還沒到10年就35歲勸退了?
艱苦奮斗的度量標準是什么?
4、以奮斗者為本
華為為什么不提以人為本?而提以奮斗者為本?
艱苦奮斗是否意味著要加班?加班是必須要給加班費?拿著加班費混日子的人如何識別?
華為8年換一次工號,真的是為了規避勞動法?
華為簽奮斗者協議,真的是為了省掉10天的帶薪假期?
5、自我批判
什么是自我批判?華為是要搞文化大革命的那一套嗎?
自我批判成立的條件是什么?自我批判好壞的判斷標準是什么?
什么樣的人容易做自我批判,什么樣人難以做自我批判?
如何(he)堅持自我批判(pan)?
三、核心價值觀的關鍵在于踐行
1、企業的管理制度設計要以核心價值觀為綱要
2、在干部晉升、新員工入職、公司內部轉崗等關鍵時間要進行核心價值觀研討培訓
3、管(guan)理者是踐(jian)行(xing)企業核(he)心價(jia)值標兵,不踐(jian)行(xing)核(he)心價(jia)值的管(guan)理者要堅決(jue)拿下
四、華為變革管理的指導思想
1.華為變革的指導思想是熱力學第二定律和耗散原理
2.為什么華為提到變革時說“削足適履”“先僵化再固化再優化”
3.為什么華為反對“革命性變革”,提倡“改進型變革”
4.為什么說恐懼反而是變革的動力?
5.變革(ge)對準(zhun)的客戶(hu)是(shi)誰?是(shi)為誰解決(jue)問(wen)題?
五、華為變革的組織和流程體系
1.華為變革的總體管理體系
BPE/FPE的關鍵職能
變革項目管理部PPMD職責
業務信息管理BIE的職責
BPE/FPE與子公司、地區部的關系
2.華為變革工作的流程
變革項目年度規劃流程
變革需求管理流程
變革項目管理平臺
PMOP流程
變革流程管理的支撐系統
3.變革的度量體系(xi)
六、以華為研發變革為例
1.華為研發變革概述
2.變革管理的過程分析框架
3.1991年前:研發管理變革的背景
代理起家 200
絕處逢生 201
4.1991—1994:建立非正式的研發管理系統
識別變革需求:混亂的“游擊隊式”研發、
起變革:研發與制造分家
基于反饋進行調整:數字機組推動的管理方式改進
5.1995—1998:建立正式的研發管理系統
識別變革需求:如何管理日趨復雜的研發
發起變革:組織架構與流程化的同步更新
基于反饋進行調整:研發系統趨向正式化
6.7.6 1999—2004:IPD變革
識別變革需求:快速擴張的危機
發起變革:始于“特區”試驗
基于反饋進行調整:從懷疑到認可
讓變革融入管理體系:充分授權、穩步推進
7.2005年至今:IPD變(bian)革持續(xu)演進,建立全(quan)球(qiu)領導力,各地研發機構整合全(quan)球(qiu)資源
七、綜合答疑
企業文化打造課程
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