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財務BP能力提升培訓

課程背景：
華為從2萬元起家到收入達到 8914 億，三十多年不僅持續高增長，而且經營穩健，如此驚人的成績已然成為中國企業中的標桿，更成為了企業界學習的典范。華為采用了以“業務洞察力 . 財務效率”為橫縱向坐標軸發展其財務組織能力，有序開展財經和業務的干部互換及融合，財務懂業務，業務懂財務，構建混凝土結構的財經作戰組織，高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標。華為財經經過不斷艱苦努力和探索，實現了“鳳凰涅槃”，從“最落后（落后到拖了業務的后退）”發展到“業界領先”水平。
任正非說“華為成功的核心點是財經體系和人資力源體系”，但業界現狀：一方面，業務對財經的價值貢獻滿意度不高；另一方面，財經本身也不清楚如何進行更高的職能定位及價值發揮。目前中國有2000多萬會計，會計已嚴重過剩，而且隨著數字化、智能化時代的到來，很大一部分基層甚至中層財務人員、財務崗位將被淘汰，財務將面臨前所未有的危機。冰火兩重天，留給財務轉型的時間已經不多了，但真正懂企業經營的財務卻是“一將難求”。
業(ye)財(cai)融合，財(cai)經(jing)(jing)(jing)如何更好地融入(ru)業(ye)務(wu)，實現(xian)從(cong)記賬員到(dao)價(jia)值(zhi)整(zheng)合者的能力提(ti)升，杰聯咨詢(xun)推出(chu)《業(ye)財(cai)融合，財(cai)務(wu)BP能力提(ti)升》課程(cheng)。本(ben)課程(cheng)將(jiang)由二十多(duo)年華(hua)為(wei)(wei)(wei)財(cai)經(jing)(jing)(jing)工作經(jing)(jing)(jing)驗(yan)、親歷華(hua)為(wei)(wei)(wei)全(quan)球化歷程(cheng)的華(hua)為(wei)(wei)(wei)前地區部及產品線CFO親自(zi)授課，為(wei)(wei)(wei)您(nin)(nin)揭(jie)示華(hua)為(wei)(wei)(wei)財(cai)經(jing)(jing)(jing)從(cong)“最落后”到(dao)“業(ye)界(jie)領先(xian)”、從(cong)“核算會計(ji)”到(dao)“業(ye)務(wu)戰略合作伙伴”的轉型(xing)方向及成功經(jing)(jing)(jing)驗(yan)，為(wei)(wei)(wei)您(nin)(nin)打開(kai)一扇(shan)窗(chuang)，助您(nin)(nin)從(cong)傳統(tong)財(cai)務(wu)會計(ji)走向戰略財(cai)經(jing)(jing)(jing)管理(li)。

課程收益：
對標標桿企業的財務轉型實戰經驗，開拓視野
找到財務組織、人員成長為財務BP的*路徑及能力構建
明確財務在企業整體戰略中的定位
業財融合，學會推動業務(wu)經(jing)營轉身(shen)，構建良好(hao)的財務(wu)環境

培訓對象：公司業務團隊(dui)主(zhu)管(guan)、財務總(zong)監、財務經理、財務BP等。

課程大綱：
第一章：引入篇
1.1.華為公司簡介及學習華為財經的相關建議
1.2.華為的管理維度及CFO所處的位置
1.3.業(ye)界調(diao)研：財經的窘境(jing)及相關(guan)啟示

1.1.財經轉型方向
1.2.華為成功實踐：財經分階段演進及階段特點
1.3.財經組織轉型：由核算型向管理型演進
1.3.1.財經職能演進的探索與爭議財務總監/經理職能爭議研討（選擇您所在崗位相關的職能爭議進行研討）
1.3.2.成立“三支柱”，重新定義財務經理職責
1.3.2.1.財經“三支柱”組織的正確解讀
1.3.2.2.構建財經“三支柱”的前因后果及運作精髓
1.3.2.3.財經組織轉型：財經組織設計如何有效融入業務
1.3.2.4.重新定義財務經理的職責
1.3.2.4.1.理解新型的業財合作關系
1.3.2.4.2.財務經理到CFO的角色(se)轉換(huan)及(ji)責權演進(jin)

1.1.財經流程重塑：IFS變革打通業財融合的任督二脈
1.1.1.  IFS簡介
1.1.1.1.變革契機：財經的痛以及給以的啟示
1.1.1.2.IFS變革愿景、使命、框架及范圍
1.1.1.3.IFS變革的財經基礎
1.1.2.  流程重塑，構建價值創造的財經能力
1.1.2.1.華為端到端財經流程設計及要點分析
1.1.2.2.財經如何有步驟有策略的介入業務前端
1.1.2.3.財經在業務中的(de)流程(cheng)打點

第二章：業財融合之根本：財經人才能力轉型 
2.1.   財務總監/經理BP能力轉型的重要突破點
2.1.1.從“數據生產和加工”到“數據應用，情報分析”的突破
2.1.2.從“描述歷史和現狀”到“打開前燈，規劃未來”的突破
2.1.3.從“聚焦內部”到“統籌內外” 的突破
2.1.4.從“規則執行與運用”到“牽引業務方向”的突破
2.1.5.從“關注結果，事后分析”到“過程參與，解決問題”的突破
2.1.6.從“會計審核，個案稽查”到“賬務大壩，內控及風險管理”的突破
2.2. 財經組織與人才能力轉型特征及要點分享
2.2.1.財經人才能力取向變化趨勢
2.2.2.業財融合，財經“走出去”之要點分享
2.3.從華為財經任職資格標準解讀財經能力模型
案例：一個財經專(zhuan)家的(de)快速成長之(zhi)路及相關(guan)啟(qi)示

第三章：業財融合中財經的獨特價值
3.1.LTC（線索到回款）流程中，財經的獨特價值發揮
3.2.IPD（集(ji)成(cheng)產(chan)品開發）流程中，財(cai)經的獨特價值發揮

第四章 業財融合的另一面：業務懂財務
4.1.財務總監/經理如何有效推動業務主管經營轉身
4.2.懂財務沒那么難，業務懂財務的關鍵切入點
Q&A，針對您存在的疑問，現場互動答疑
 
講師介紹：
Milton(陳)先生：現任華為高級顧問、在華為已工作23年，親身經歷100億到8914多億的成長過程，伴隨華為邁入全球*財經管理水平行列，足跡遍布6大洲60+個國家。熟悉財經組織/流程運作、內控管理、人員管理，尤其對業務流程LTC、IPD中的業財融合有多年的經驗，也培養了財經的前瞻性、國際化思維。
職業(ye)經(jing)(jing)歷：海外(wai)國家(jia)子(zi)公(gong)司(si)CFO；海外(wai)地區部(bu)(bu)CFO（下轄10個國家(jia)子(zi)公(gong)司(si)）；產品線財(cai)經(jing)(jing)部(bu)(bu)部(bu)(bu)長（規模500+億人民幣）；賬務核算、預算、經(jing)(jing)營分析(xi)、內控(kong)/審計(ji)(6年審計(ji)與內控(kong)專業(ye)經(jing)(jing)驗(yan)，華為內控(kong)體系首批(pi)建(jian)設者)、流程(cheng)/財(cai)務共享中心/數字化(hua)變革(ge)等專業(ye)性工(gong)作；現任華為大學金牌講(jiang)師及講(jiang)師資格認證評委及高(gao)級顧(gu)問。

財務BP能力提升培訓