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組織職業生涯管理培訓

一、為什么要開展組織職業生涯管理？
-企業人員管理工作中面臨的困惑
-組織職業生涯管理的益處  
-組織職業生涯管理框架模型 
 
二、組織戰略管理與能力分析
-戰略的含義及戰略選擇
-文獻研討：《什么是戰略？》
-小組討論
-小組發表 
-戰略管理及戰略落地的工具
-文獻研討：《戰略困擾你，把它繪成圖》
-小組討論
-小組發表
-企業關鍵業務流程、戰略能力與戰略崗位分析
-案例分析：某公司戰略能力與績效要點分析
-案例分析：某公司戰略能力與戰略崗位分析 
-戰略人力(li)資源需求(qiu)分析與輸出

三、戰略人才評價標準建設
-崗位任職資格標準建設
-任職資格概述
-崗位任職資格發展通道設計
-職業發展路徑
-職業發展通道設計
-職業發展通道等級劃分
-崗位任職資格標準設計
-等級標準的構成
-任職資格行為標準設計
-必備知識與基本技能設計
-崗位任職資格等級認證
-等級認證的要點
-認證管理
-崗位任職資格的應用
-崗位知識技能庫建設
-崗位知識技能庫建設方法
-方法一：基于完成工作任務和流程的能力分析法
-方法二：基于任職資格的分層分類的任職資格標準分析法
-方法三：講師訪談法
-方式四：小組討論法
-崗位勝任力模型標準建設
-勝任力模型的含義及起源
-勝任力模型的建構方法
-素質模型構建基礎知識
-基于BEI行為訪談的的模型構建
-基于素質辭典的模型構建
-勝任力模型案例
-某企業管理人員勝任力模型
-某企業營銷人員勝任力模型
-某企業技術人員勝任力模型
-勝任力的評價表格及工具
-評估的方法
-評估原則與設計
-勝任(ren)力模(mo)型(xing)的運用(yong)與管(guan)理

四、人力資源能力與發展評估
-人力資源能力評估的關鍵工具與方法
-崗位大比武考試-知識技能評估
-行為面談法-勝任力素質評估
-任職資格述職與答辯-任職資格要素之績效、行為評估
-評價中心(無領導小組討論、公文筐測試、角色扮演、演講等)
-人才能力測評工具運用的原則
-人力資源發展評估的關鍵工具與方法
-職業興趣與能力傾向評估
-職業性格特質評估  
-職業價值觀評估
-職業錨評估
-優勢/天賦評估
-深層動力評估
-員(yuan)工職(zhi)業發(fa)展評估案(an)例分析

五、人力資源需求規劃與個人職業生涯規劃
-戰略人力資源需求規劃
-戰略人力資源準備度分析
-戰略崗位人力資源池建設
-個人職業生涯規劃
-個人職業生涯開發的常用手法
-職業目標設定與管理(li)

六、人才梯隊建設及員工職業生涯開發
-人才梯隊建設
-人才梯隊建設的分工
-員工：主動的職業生涯規劃與發展
-主管：提供發展空間和輔導
-人力資源部：搭建人力資源管理體系、人才開發平臺，建立保障機制
-人才選拔與管理
-人才九宮格圖工具
-建立開放的內部人力市場
-優化勞動組合與內部競聘管理
-基于任職資格評定與績效評價的人才過程管理
-離崗培訓
-培訓體系建設框架模型
-培訓需求分析模型、工具與方法
-建立基于任職資格知識技能點的分層分類的課程體系
-培訓評估工具與方法-培訓投入轉化為組織績效
-在崗訓練
-導師過程指導技巧
-管理教練技巧
-基于任職資格通道及標準的輪崗方法與技巧
-其他人力資源開發技巧
-知識(shi)管理體系建(jian)設(技(ji)術論(lun)壇、經驗案例庫、組織過程(cheng)資產庫等(deng))

七、組織職業生涯管理體系機制建設
-文化建設
-塑造執行力的文化
-建立學習型文化
-塑造人才發展的文化
-組織保障
-組織架構與“四定”
-人才開發相關制度建設(職責、制度、流程、激勵)
-業務流程優化
-基于知識管理的業務流程優化(創造、分享、激勵、傳播、復用等)
-基于任職資格崗位能力的業務流程優化（人-崗-能佳匹配）
-管理教練與導師的激勵和支持
-任職資格標準牽引其行為
-績效考核指標納入人才培養要素
-薪酬激勵其行為
-干部人才培養目標不達標，不升反降的淘汰政策
-輪崗制提供其發展平臺
-提升(sheng)其培養(yang)人(ren)才的能(neng)力(li)和(he)技巧

組織職業生涯管理培訓